Подготовка информации Вариант 1. Энергетический сектор Вариант 2. Концепция развития энергетики Обсуждение проблем Водоканал: проблемы Подготовка к принятию решений Пример 1 Кредитование и задержка платежей Пример 2 Социальные расходы и собственность Пример 3 Строительство и социальные задачи Проблемно-деловые игры (ПДИ) варианты для ПДИ "Покупка акций предприятия" Антикризисная программа 1 Антикризисная программа 2 Антикризисная программа 3 Антикризисная программа 4 Антикризисная программа 5 Принятие решений Описание программ	Формирование команд для управления программами в настоящее время происходит по следующим двум основным принципам. Принцип 1. Руководитель программы подбирает в свою команду людей, которые, по его мнению, смогут справиться с возлагаемыми на них функциями. Разработка и утверждение программы Назначение руководителя Разработка структуры управления Подбор людей и формирование команды Шаг 1 Шаг 2 Шаг 3 Шаг 4 Принцип 2. В ходе разработки программы определяется тот круг лиц, который будет осуществлять управление программой. Программа в этом случае разрабатывается с учетом мнений и возможностей будущих членов команды. Обсуждение вариантов концептуальных подходов Разработка программы Утверждение программы Формирование структуры управления программой и команды на базе реальных возможностей Привлечение всех желающих для формирования вариантов Участие элиты в разработке программы Коррекция программы с учетом мнений Команда формируется из элиты - участников разработки Шаг 1 Шаг 2 Шаг 3 Шаг 4 Схемы подготовки решений с формированием команды для реализации принимают следующий вид Принцип 1 формирует авторитарные методы управления программой. У подчиненного может возникать два варианта для принятия решения. Одно - это его личное, которое соответствует его профессиональному подходу. Другое - это угадать мнение начальника и угодить ему, приняв соответствующее решение. Даже тогда, когда первое решение будет эффективнее, подчиненный склонен принять второй вариант решения. К этому его мотивирует авторитаризм управления. Ориентация на мнение начальника, а не на собственную профессиональную интуицию, приводит к снижению эффективности принимаемых решений. Принцип 2 позволяет сформировать более эффективную команду. Во-первых, в ходе разработки будут приняты те решения по программе, в реализуемости которых уверены участники разработки. Во-вторых, члены команды будут ориентироваться в большей степени на результат, чем на мнение руководителя. Это будет верно, если произошло строгое разделение функций и полномочий, исключающих вмешательство одних в действия других. При строгом следовании принципу, исключающему авторитаризм, сравниваются различные варианты решений, что в итоге повышает эффективность управления в целом. При формировании команды по первому принципу складывается та система отношений, когда ошибка руководителя затушевывается, а часто и размножается. Набранные им члены команды не станут корректировать мнение начальника, а тем более обсуждать его ошибку, а постараются следовать его указаниям, а часто и искать дополнительные доводы в правоте руководителя. Более того, они своим поведением обычно подчеркивают верность выбранного курса, что затрудняет своевременное исправление проявляющихся отклонений от поставленных долгосрочных целей. Даже в том случае, если промежуточные результаты на основе мониторинга указывают на необходимость изменения решений, подчиненные не сигнализирует об этом, а часто и прямо не предоставляют соответствующую информацию начальнику. Они больше боятся его окрика или иного проявления недовольства, чем ухудшения состояния компании (региона, государства). Здесь добавим, что подчиненный не отвечает за состояние компании, поэтому в итоге расплачивается собственник, который стал жертвой внедренных им же методов руководства. Второй принцип удлиняет сроки разработки программы и формирования команды, но позволяет еще на ранней стадии создавать необходимые мотивации и ориентировать людей на принятие решений, которые они считают наиболее эффективными. Конечно, следование по принципу 2 могут только те руководители, которые имеют достаточный уровень профессионализма в области управленческой деятельности. Обычной же ситуацией является та, когда начальник авторитарные методы оправдывает низким уровнем своих подчиненных, а не своей низкой квалификацией в области менеджмента (политик обычно оправдывается фразами, что нация не готова к демократии). Практическая деятельность может развивать и уточнять оба принципа. Они могут переплетаться в той пропорции, как того требуют реалии жизни, то есть профессионализм и психология реальных людей. При выборе принципа формирования команды необходимо провести сравнительный анализ различных вариантов еще до разработки самой программы. Необходимо придерживаться того плана действий при формировании команды, который соответствует профессиональным навыкам руководителя. Ниже приводится таблица, демонстрирующая сам подход сравнительного анализа для обсуждения принципов разработки программы с целью формирования наиболее квалифицированной команды. Принцип 1 Принцип 2 Стоимость разработки программы Ниже Выше Профессионализм разработчиков программы Профессионалы только по техническим вопросам программы. Дополнительные профессионалы, способные провести детальное обсуждение с теми, кто будет реализовывать программу. Возможные ошибки в ходе разработки программы Снижается круг разработчиков, что приводит к уменьшению числа вариантов в ходе разработки. Максимально приближает к реальным возможностям в ходе внедрения программы, так как учитывает мнение будущих руководителей и исполнителей. Ориентация лиц, ответственных за принятие решений в ходе внедрения программы Ориентация на мнение руководителя. Возможна также ориентация на мнение разработчиков, если они в дальнейшем несут ответственность за разработанную программу. Ориентация на результат, так как он осмыслен и согласован в ходе разработки программы. Подбор лиц, ответственных за внедрение программы На основе субъективного мнения руководителя программы, что может привести к существенным ошибкам при подборе кадров. На основе участия в разработке программы, что влечет дополнительную ответственность лиц, как участников разработки. Ответственность Ложится на руководителя, принявшего разработку. Разработчики не несут полной ответственности, так как они в дальнейшем отстранены от принятия решений. Ложится на разработчиков, которые в дальнейшем приступают к реализации. Коррекция программы в ходе реализации Затруднена, так как идет ориентация на мнение руководителя. Ошибки могут усугубляться. В коррекции участвуют все члены команды, так как они ориентированы на результат и цели, которые сформулированы ими в ходе разработки программы. Риски успешной реализации программы Выше Ниже На сайте в основном освещены вопросы формирования команды, соответствующие принципу 2. Это естественно, так как принцип 1 реализовывался весь период советского партстроительства, поэтому широко представлен в русскоязычной литературе. Подчеркну следующие основные принципы, которые я закладываю в технологии формирования эффективной команды для реализации успешных стратегий, программ, проектов: 1. Каждый член команды должен быть открыт, он не скрывает своего мнения и своего отношения к проблемам и к способам их решения. 2. Каждый член команды должен быть мотивирован на достижение согласованных целей. Его личные цели реализуются через реализацию поставленных целей. 3. Каждый член команды является профессионалом в области управления (менеджмента), поэтому должен быть способен следовать разработанной концепции и формировать концептуальные подходы на вверенном ему участке работы. Разработка программы начинается с анализа тех проблем, которые стоят перед фирмой, предприятием, корпорацией, муниципальным образованием, регионом, государством и тому подобное. Общий анализ должен сформулировать проблемы, что позволяет в дальнейшем провести ранжирование проблем по их значимости. Проблема считается более значимой, если без ее решения нельзя решить менее значимую проблему. Иными словами, они выстраиваются по рейтинговым оценкам, что позволяет сформулировать ключевые задачи. Тем самым определяются проблемы, имеющие стратегическое значение. Важно не смешать в одну кучу текущие и стратегические задачи. Здесь встречаются определенные трудности, а их разрешение позволит определить отдаленные цели в соответствии с этапными целями. Формулирование проблем фактически опирается на определенные целевые установки, которые могут быть высказаны в явной форме, а иногда только подразумеваются. Это нормально, так как еще не определены окончательные цели программы. Цели еще только намечаются. Они будут обсуждаться. Среди них будут те, которые не достижимы или менее значимые. На этом этапе фактически часть целей отсекается, а иные попадут в другие разделы программы (этапные, локальные, коммуникационные и так далее). Только после того, как принято решение о том, на решении каких проблем следует сосредоточиться, определяется модель для анализа на последствия вариантов возможных решений. Фактически данный этап связан с выбором модели, которая позволяет описать проблемы и дать основные принципы моделирования, что является основой для обсуждения последствий принимаемых решений. Без проведения соответствующей работы велики риски того, что постоянно будет меняться аргументация. Наиболее часто возникает ситуация, когда дискуссия заходит в тупик из-за того, что обсуждение ведется по различным моделям. Модели, если они не утверждены заранее, могут меняться в ходе дискуссии. Каждая из сторон, отстаивающая свою точку зрения на принятие решений, преследует свои индивидуальные цели. Принятие решений по выбору модели позволяет снизить уровень противоречий и обозначить пути решения, которые принимаются элитой. Обсуждение является сложным процессом и требует определенных навыков для подготовки дискуссий. Без согласования общих принципов по моделированию невозможно прийти к согласованным решениям в рамках единой программы. Отсутствие согласованности порождает авторитарный метод руководства, который, хотя и имеет ряд достоинств, но при этом снижает уровень эффективности принимаемых решений. Тупик в переговорах (противоречия), при разработках программ, при иных ситуациях, требующих принятия консолидированного решения, можно ликвидировать, если действовать шаг за шагом, этап за этапом. Нарушение последовательности работ не редко приводит к провалам процесса подготовки решений. Принятие решений происходит поэтапно. В зависимости от подготовки элиты меняются технологии разработки программы. Ниже дается один из вариантов подготовки решений, которые на практике позволял разрабатывать программы развития. Приведенная ниже схема не является единственной и обязательной. Она приводится для того, чтобы была исходная точка для обсуждения технологий подготовки решений в каждом отдельном случае. Еще раз обращаю внимание на то, что все процессы до принятия окончательного решения происходят параллельно, в том числе - подбор команды, - постановка целей, - разработка структуры управления программой, - концептуальные подходы, как основы решений для реализации программы. Обычно вопросы стратегического планирования обсуждаются раз в год до составления планов на следующий год. В компании может быть принят за основу вариант, когда с этой целью формируется временная группа. Она может называться Группа внутренних консультантов по развитию, Группой стратегического планирования, Группой выработки предложения по развитию компании, Группой маркетинговых исследований, Группой по выработке планов на год с учетом среднесрочной перспективы и так далее. Название должно отражать ту основную задачу, которая перед ней ставится. Группе, состоящей из 2-5 человек, поручается организация подготовки решений, которые позволяют лучше спланировать деятельность на следующий год с учетом более отдаленных перспектив развития компании (предприятия, муниципального образования и т.д.). Один раз в несколько лет принято приглашать внешних консультантов, что позволяет внести свежую струю и по-новому взглянуть на старые проблемы, дать оценку ранее принятым решениям, разработать дополнительные варианты для обсуждения. При обращении к консалтинговой компании, занимающейся управленческим консалтингом, необходимо учитывать, что пик подобных заказов приходится на сентябрь и октябрь. Определитесь заранее с внешним консалтингом или спланируйте взаимодействие с ними в другие месяцы (к примеру, май-июнь - совместные работы, а окончательные варианты еще раз просмотреть и утвердить уже после отпусков). Это не нанесет Вам ущерба, но может снизить цену за услуги и заполучить более опытных консультантов. Представленные технологии годятся не только для принятия решений в области предпринимательства и администрирования, а и для формирования политических позиций с целью влияния на принятие законов на региональном и общегосударственном уровне (дополнительно ознакомьтесь со страницей сайта по Матрице России). На страницах сайта, относящихся к данному разделу, представлены технологии по разработке стратегии развития и даны рекомендации для работы консультантов. Итог работы потребует принятия кадровых решений, поэтому всю представленную здесь тематику следует рассматривать через призму формирования команды для реализации принятых решений. Продолжение

Если Вас интересуют только отдельные темы сайта, то они перечислены на странице ТЕМЫ САЙТА

© Юрий Никольский