Юрий Никольский РЕШЕНИЯ: ПОДГОТОВКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ + ПРАКТИКА Файловое повествование "Анекдоты по теме"		Консультант комментирует

	Петров любил командировки. В них он ощущал свою полезность и значимость. К командировке он готовился тщательно, писал план командировки, а потом его утверждал у руководителя. Конечно, в плане он не мог отразить все многообразие возникающих вопросов. Да этого от него и не требовали. Он имел достаточный опыт, чтобы не попасть впросак. Он был в достаточной степени эрудирован. На одном из консультируемых им предприятий он вел собеседование с сотрудницами службы маркетинга. Руководитель предприятия, по должности Генеральный директор, энергичная женщина, гордилась новыми сотрудницами. Это и естественно. Молодые, старательные, получившие диплом с отличием в одном из университетов, знали великолепно теоретические основы. Готовы были землю рыть. Они были уверены в себе, знали причины низкой рентабельности предприятия. Конечно, дело было в основном в отсталой технике. Ее надо заменить. Вот найти бы денег, тогда самые сложные проблемы канут в небытие. Тогда можно наладить выпуск современной продукции, которая пользуется спросом, и выкинуть с нашего рынка иностранную продукцию. Маркетологи назвали даже то оборудование, которое необходимо закупить. Петров перед командировкой слазил в интернет и ознакомился с продажами станков. Он не вспомнил названия тех, что ему назвали. Но специалисты объяснили, что список они получили в процессе учебы. Достали свои лекции. Да, не зря они получали отличные оценки. Все у них было в полном порядке! Павел предложил посмотреть в интернете. О! Это было полной для него неожиданностью. Интернет почти не работал. Длительная загрузка и постоянные сбои раздражали его. Наконец-то удалось войти в какой-то сайт по теме. Сайт не содержал названных наименований. Лишь потом, случайно, удалось найти их в кратком историческом экскурсе одной из фирм-производителей. Да, в историческом разделе, так как уже давно перешли на выпуск нового оборудования. Следующим пунктом плана командировки для Петрова было необходимо ознакомиться с производством. Руководители цехов показали способность к инновациям. В цехах стояли станки, которые выработали все уже мыслимые сроки. Они не были рассчитаны на производство тканей достаточной ширины. Но это не остановило инициативных людей. Они показали, как можно совместить два станка, чтобы сделать ткань достаточно широкой. Гордость так и сквозила с каждого нового показа технических достижений. При этом зам. главного инженера добавила: "К нам приезжали с предприятия, где произведено это оборудование. Так они были поражены, что мы способны были сохранить оборудование в работающем состоянии". Производственники были довольны собой. И лишь сетовали на отдел продаж. Они произвели много продукции, а те не способны ее реализовать. Продукция лежала на складе неделями. Из-за этого не было средств на закупку сырья. И только отсутствие сырья приводит к тому, что цеха плохо загружены. А это в свою очередь приводит к росту издержек производства. Производственники тяжело вздыхали и вспоминали благодатные времена, когда цеха работали круглосуточно. Следующее собеседование Петров проводил с плановиками. Возглавлял плановый отдел мужчина. Он был строг и категоричен в своих суждениях. Работу любого отдела он мог оценить. Видел все недостатки. Производственников он критиковал за низкое качество продукции. Из-за этого приходилось держать лишние единицы в штате по контролю качества выхода продукции из цехов. Сбытовики были люди вялые. Они никак не могли расширить продажи. Более того, по ряду наименований продажи упали. Дизайнеров он критиковал за устаревшие расцветки тканей. У каждого он видел недостатки. Даже генеральный директор не остался вне критического высказывания. Генеральный директор слишком мягок, не способен потребовать и строго взыскать с нерадивых. Вот иное дело старый директор, работавший еще в советские времена. Тот умел. Такого перца на собрании даст, что все сутками потом спать не могли. И только плановый отдел работает в прежнем режиме. Он, как все понимающий руководитель, не дает расслабиться. Планируется производство, на его основе планируются закупки сырья, а потом уже и объемы продаж. Петров скромно заметил, что может быть надо начать планирование с продаж, а с учетом их возможностей спланировать производство. Но тут понял, как он влип. Руководитель плановой службы посмотрел на него, как на двоечника. Он-то уж знал, как планировать. А уж эту крамолу не могли произнести даже отчисленные за неуспеваемость студенты в его годы. Но что поделаешь, если времена изменились, поэтому несут всякий бред. А при этом ведь считают себя консультантами и деньги получают. Тут Директор управления планирования (именно так официально звалась его должность) подумал о том, что не худо сообщить Генеральному, что зря деньги только тратить на таких консультантов. Павел понял, что сказал не то, что следует. Нарушил основной принцип консультанта, поспешив с рекомендациями. Встал, поблагодарил за информацию и отправился в отдел сбыта. Отдел сбыта не был исключением. Он, как все остальные, считал, что делает все возможное, но другие плохо работают. Ткани не того качества. Сроки производства срываются то из-за аварий, то из-за отсутствия нужного сырья. Следовательно, выполнение обязательств по поставкам срывается. Производится много продукции, которая для сбыта требует героических усилий. А эти героические усилия приводят к потере устойчивой клиентуры. Павел слушал. Ситуация была типичная. Ему не терпелось уточнить о сроках оплаты клиентурой. Клиенты были всякие. Одни платили до получения тканей, но большинство брали продукцию с обязательствами оплатить к определенному сроку. Сроки не редко нарушались. И вот, если бы не покладистость и умение выбить долги, то и не было бы возврата. А кто это ценит? Одни упреки. Их энергию и способность ладить с клиентами никто не ценит. Петров знал все это по другим предприятиям. Ситуация была во многом типичная. Он лишь хотел убедиться в этом. Вслух Петров произнес лишь следующую фразу: "Правильно ли я Вас понял, что те, кто срывает сроки оплаты, получают некоторые льготы?" Директор поправила: "Никаких льгот мы никому не даем". "Но ведь Вы прощаете задержку оплаты, то есть растягиваете сроки кредита, а при этом оплату по кредиту сохраняете на прежнем уровне." Реплика была для руководителя службы сбыта неожиданной. Она опешила, но произнесла: "А как же иначе? В противном случае мы потеряем часть рынка". Павел пояснил свою мысль: "Вы даете льготы тем, кто плохо работает на рынке. И суровы с теми, кто является добросовестным плательщиком". И тут Петров услышал неожидаемую им фразу: "Я как-то об этом не задумывалась. И не знаю, что делать". Это за весь день было первое подобное признание. Предыдущие собеседования показали, что здесь все знали и, конечно, видели причины неудач и поражений. Беседы в остальных службах проходили по тому же сценарию. Сначала Петров выслушивал жалобы на проблемы и плохую работу других служб, потом он задавал вопросы по концептуальному видению места данной службы в фирме. Потом интересовался тем, как построены службы у конкурентов. Получил исчерпывающую информацию. Все понимали, что проблемы есть, предлагали свои методы решения. Павел Петров пришел в гостиницу. Сделал подробные записи всех бесед. Он-то знал, что на следующий день половину уже восстановить не сможет. Перечитал свои записи и написал предварительный диагноз: - низкий уровень менеджмента, - информационное обеспечение близко к нулю, - представления об экономическом кластере отсутствуют, бизнес представляется в форме борьбы за рынки, а не как система налаженных взаимоотношений - конкуренцию представляют только в ценовой форме - стратегия развития отсутствует - качество продукции низкое - управление финансами находится на допотопном уровне Утро началось с собеседования с главным собственником. Официально предприятие было оформлено в форме ОАО. Но остальные собственники полностью доверились одному человеку, с которым Петров решил провести последнюю свою беседу. Сначала обсуждали общие проблемы. Потом Петров указал на то, что необходимо повысить уровень менеджмента. Пояснил, что при вступлении России в ВТО повысится уровень конкуренции. Собственник не читал даже самых простых документов по ВТО, но был уверен, что для России это не нужно. Их собирали в области, все объяснили, поэтому он был уверен, что это не путь России. Но Павел был уверен, что необходимо осуществить работы по постановке современного менеджмента: "Можно взять за основу международный стандарт ИСО 9000, получив соответствующий сертификат." Ответ собственника был неожиданен: "Сертификат купим. Деньги на консалтинг тратить не буду." Беседа шла вяло. Собственник все время как будто чего-то ждал. Потом вдруг решил сказать Павлу: "Ваш руководитель обещал, что он привлечет госзаказы на мою продукцию. Когда это может произойти? Петров знал, что Сказочник всегда что-нибудь обещает. Вопрос не был для него неожиданностью. Он ответил: "Вот разработаем программу, начнем ее внедрение, а тогда можно говорить о включении Вас в какую-нибудь государственную программу". Собственник поморщился и пояснил: "Ну, программу Вы напишите. Для этого я плачу. Много плачу. Если денег мало, то могу еще выделить. Мне понятно, что там тендер и еще что-то. Я не жадный. Лишь бы результат был". Петров поскреб голову. Видимо, намекает на взятку. Павел знал, что ни он, ни его шеф взятки давать не будут. Вслух же произнес: "Я будут разрабатывать программу. В ней опишем мероприятия для включения Вашей продукции в качестве заказов в госпрограмму". Собственник сразу как бы сник. Было видно, что он считает тему исчерпанной. Они разошлись. Петров приступил к оформлению отчета о командировке.	Петров еще до командировки знал, что предприятию нужно будет иметь современное оборудование. Он понимал, что рост производительности труда приведет к сокращению работников. Изучив предварительную информацию, прикинул, что больше половины рабочих может остаться без работы. А если оставить старое оборудование? То обанкротятся. Тогда уже придется всех трудоустраивать. Выбора не было. Нужно что-то предпринимать в самом городе. Это его не печалило, а вдохновляло. Ведь тогда требуется консалтинг для города. А это новый заказ, интересная работа и дальнейший рост его личной квалификации. Петров спланировал командировку так, чтобы побеседовать в городской администрации. Так он попал к заместителю мэра города по экономике. Он не удивился, когда встретил энергичную женщину. Это обычное явление, что за экономику предприятий или городов отвечали женщины. Сказав обычные слова вступления, обрисовав возможный коллапс городского хозяйства, он ждал реакции. Реакция была ожидаемой. Сначала было сказано о том, что в городе практически не остается средств для формирования новых рабочих мест. Потом консультанту объяснили, что торговые фирмы основных предприятий находятся вне города, а все налоги уходят куда-то туда. При этом собеседница взглянула на потолок. Законодательство ничего не оставляет, поэтому пусть они там, и собеседница опять закатила глаза к небу, пусть думают о рабочих местах. А ей бы дыры в коммуналке да социалке заткнуть. Логика Петрову была понятна. Он не возражал. Он просто раскрыл приготовленные им схемы и стал их объяснять. Он убеждал, что необходимо, чтобы через город пошли товарные потоки. Тогда найдутся средства, появятся инвесторы, будет все великолепно. Собеседница внимательно слушала, потом попросила схемы, чтобы кому-то показать. Разговор перешел из официальной в доверительную фазу. Павел даже расслабился и рассказал анекдот. И потом как бы вывел из него мораль: мол, деньги не берутся сразу, а создается структура, в которую они потекут. Это было принято. Собеседница оживлялась вместе с Павлом. Есть, конечно, в городе те, с кем стоит поговорить. Надо еще на сутки остаться. Петров позвонил своему руководителю, согласовал, остался. На следующий день пришли бизнесмены. Собственник того же предприятия, от застройщиков, от местной торговой фирмы. Стали обсуждать. Понравилось. Высказали желание получить развернутые рекомендации. Петров сказал, что проблем нет, но нужен договор на консалтинговые работы. Встретил понимание. После подписания опять встречались, согласовывали позиции, рассматривали варианты, проводили круглые столы, проблемно-деловые игры и все больше убеждались в том, что реализация выгодна всем: бизнесу, жителям, власти. Дело оставалось за малым - за инвестором. В этом оказал помощь руководитель Петрова. Сказочник не подвел. Обширные его связи помогли найти денежную фирму. Фирма была известна в мире, имела глобальные связи. Это еще больше вдохновило городской бизнес и заместителя мэра по экономике. Согласованные материалы складывались в программу, описанием которой занялся Петров. Настроение улучшалось с каждым днем. Петров был доволен собой. Он вспоминал Ахиезера . Тот описывал циклы, по которым Россия плутает как по ведьминым кругам. Теперь же Павел узрел выход из этого круговорота, вхождение в цивилизованную среду обитания. Он видел на всех проводимых им мероприятиях, что люди увлеклись его идеей, что они уже ищут не врагов, а партнеров. Это уже была не та нация, которая сложилась после октября 17 года, когда брат шел на брата ради идеи. На проводимых мероприятиях были представлены все точки зрения, они обсуждались открыто и достойно. И как же Павлу было не гордиться собой? Ведь его предложение обсуждалось, считалось достаточно разумным, поэтому дорабатывалось с нужной детализацией. После проблемно-деловой игры, где только одних непосредственных участников было 64, у Павла закружилась голова от эйфории. Конечно, были и скептики. Как-то на одном из фуршетов после бурных дебатов подошел к нему один управленец. Он сказал: "Зря воду мутите. Хуже нет, как Вы делаете: дать людям надежду, а потом смыться, когда ничего не выйдет". Павлу было не понятно, почему вдруг "не выйдет". Не понятно было, почему "смыться". Он уже провел предварительное согласование соглашения на длительный период. Ведь задачи по реализации программы не были простыми. А собеседник пояснял. Под такую программу потребуются слишком большие взятки. Да и не возьмут их у Вас, рангом не вышли. Павел не мог с этим согласиться. А тот опять бурчал. Вы думаете, что там глупые люди. Да нет же. Посмотрите законодательство. Дума сначала пропускает через комитеты. Потом закон посмотрят в Совете Федерации. Потом - в структурах Президента. А при этом остаются лазейки для взяток. Следовательно, это продуманная политика, а не результат нашего особого менталитета. А при этом добавлял, что Павел наивный романтик. Мол, ничего не выйдет из предложенного плана. И добавлял: "У нас Россия, а не Запад. Для России их технологии не годятся". Павлу такой разговор не нравился. Он и сам всегда говорил, что может доказать любой результат. Хотите? И доказывал, что дважды два - пять. Главное, отбросить часть информации и применить свою логику. Петров любил употреблять слово модель. Он считал, что для принятия решений надо столкнуться разным точкам зрения, а на его языке - разным моделям. Этот принцип он реализовал. Поэтому отмахнулся от навязчивого собеседника. Он опять вспомнил Ахиезера с его методологией движения по кольцам. Тот все время демонстрирует, что идет опора на нацию. А вот Петров увидел другую нацию. Энергичную и разумную. Главное, уметь организовать работу. Главное, искать не тех, кто мешает. А искать партеров, создавать условия для партнерства. И опять Петров загордился собой. Павел Петров продолжал собирать людей, подготавливать их встречи для принятия согласованных позиций. Писал кучи бумаг, где сначала отображал варианты разных точек зрения, потом писал по последствиям принимаемых решений, а потом уже оформлял протоколы, где все узловые проблемы сняты, найдено взаимопонимание. Да! Это его, Павла, страна. И он счастлив, что оказался в нужном месте и в нужное время!

© Юрий Никольский
"РЕШЕНИЯ:
ПОДГОТОВКА И РЕАЛИЗАЦИЯ
ТЕХНОЛОГИИ + ПРАКТИКА"

Анекдоты по теме