Традиционная
транспортная система
города

Реорганизация
транспортной системы
города

При разработке стратегии СоцвижнАО в качестве отправных позиций были взяты пожелания акционеров компании:
1. Развитие новых направлений деятельности
2. Развитие целевой маркетинговой активности
3. Сокращение времени старта новых направлений деятельности
4. Основой конкурентного преимущества должен стать вывод на рынок продуктов и услуг еще не представленных в России

Акционеры перед стратегией развития бизнеса ставили цель по достижению компанией лидерства на одном из секторов рынка.

Для разработки стратегии развития была проведения диагностика бизнеса компании. Ниже приводятся основные положения диагностики состояния бизнеса и качества менеджмента.

Стратегические решения будут учитывать ту внешнюю среду, которая существует, и будут способствовать развитию бизнеса. Находиться в среде - это иметь постоянные контакты в этой среде. Если компания не имеет устойчивых структурных связей в среде, где идет продвижение продукции, то она рано или поздно становится банкротом. Смысл работы бизнесмена - войти в определенную среду, а после этого определить тот вид продукции, который будет в ней востребован. Пока же в компании хорошо владеют информацией по тем продуктам, которые она предлагает рынку, а на этой основе пытается построить бизнес.
Эта сформированная позиция указывает на содержательную часть разрабатываемой стратегии - стратегия развития формулирует те решения, которые должны позволить войти в ту или иную среду, где будут существовать условия для развития бизнеса.

Обращение к написанию стратегии развития для компании СоцвижнАО является результатом того, что собственники обеспокоены перспективами.
Сосредоточение на производственных задачах привело к тому, что в компании только узкий круг людей занимается поиском заказов, то есть бизнесом, как основе развития компании. Узкий спектр заказов до сих пор обеспечивал финансовое благополучие компании.
Еще раз подчеркну: лишь узкий круг людей способен сейчас обеспечивать компанию заказами.
В основном это заказы от крупных компаний и госструктур.
Конечно, есть и заказы от более мелких структур, но подобная деятельность не поставлена на поток. Заказы формировались через личные контакты, а не через решение долгосрочных задач в сфере бизнеса.

На основе диагностики был сделан вывод, что основная задача руководства компании - найти те виды деятельности, которые позволят включить в процесс бизнеса более широкий круг своих работников. В процесс бизнеса в данном контексте вкладывается понятие, что необходимо создать условия, когда привлечением заказов должен заняться более широкий круг работников компании. Здесь написано слово "должен", что соответствует стратегии развития любой рыночной компании. Но здесь надо добавить слово "сможет", так как есть уверенность в том, что заказы пожелали бы привлечь многие из менеджеров компании, если бы обладали необходимыми для этого возможностями.

Положение компании не совсем устойчиво, поэтому все менеджеры компании говорят о необходимости диверсификации бизнеса. Под диверсификацией можно понимать различные пути выхода на дополнительные рынки. В представленной стратегии развития решение видится в том, чтобы диверсифицировать бизнес, выйдя на рынки массовых потребителей. То есть, должно существовать одновременно ниши:
1. Эксклюзивные крупные заказы, которые формируются в настоящее время руководством.
2. Заказы, привлекаемые менеджерами компании более низкого ранга.

Стратегия развития исходит из позиции, что основой успеха любой компании является способность к росту за счет поиска и освоения новых ниш рынка и формирование структурных звеньев, способных занять выявленные ниши бизнеса с более высокими темпами, чем потенциальные конкуренты.

Кроме этого стратегия учитывает необходимость наличия устойчивых условий для развития компании СоцвижнАО. Для решения данной задачи производилось сравнение вариантов выбора приоритетных направлений. В ходе сравнительного анализа по выбору стратегических направлений маркетинга учитывались угрозы, которые могут возникать. В стратегию развития компании СоцвижнАО были заложены те принципы, которые снижают риски, связанные с угрозами во внешней среди обитания компании.

Для выбора форм диверсификации рассматривался опыт крупных транснациональных компаний, которые имеют успешное развитие уже не одно десятилетие. Разные компании реализуют различные формы диверсификации своего бизнеса. Формы диверсификации бизнеса определяют структуру компаний и основную направленность по формированию кадрового потенциала. Эти вопросы будут рассмотрены в следующих разделах стратегии развития бизнеса, как ключевые сегменты стратегической деятельности, обеспечивающие устойчивое опережающее развитие.

Стратегия I
Ряд компаний пошло по захвату ниш бизнеса, где цена на продукты была дополняющей друг друга. Такая стратегия предполагала поиск таких ниш рынка, где при снижении спроса на один вид продукта повышался спрос на другой вид продукта. При этом подразумевалось, что если цена на какие-то продукты повышалась, то это обычно приводило к снижению цен на другие продукты. Естественность наличия таких дополняющих ниш рынков теоретически обосновывалась тем, что при отсутствии инфляции сумма денежных средств на рынке одна и та же. Если в одной из групп рыночная конъюнктура ухудшалась, то другая ниша должна была компенсировать убытки за счет повышенного спроса на другой тип продукта. Ценовые колебания выравнивали спрос и предложение, поэтому компаниям с данной стратегией удавалось сохранить свои рынки в наиболее неблагоприятные периоды конъюнктуры по отдельным видам производимых ею товаров. На практике при такой стратегии успешный рост на одних секторах рынка использовался для модернизации других секторов рынка, чтобы повысить их конкурентоспособность. Такая стратегия соответствует следующей схеме:

Стратегия II
Крупные транснациональные компании пошли по пути, когда они стали работать на секторах рынка нескольких видов продукции, которые мало зависят друг от друга. Очевидно, что при минимальной корреляции ниш рынка необходимо принимать иные решения, чем в стратегии I, когда прогнозирование можно сделать на более длительный период с той же степенью достоверности. Фактически головная компания занималась управлением капитала, не очень вдаваясь в суть производимой продукции. Примечание. По ходу всего документа слово продукт будет употребляться в широком его значении. В это слово вкладывается любая деятельность, за которую платят на рынке, в том числе любые услуги, если они востребованы рынком, будут продуктом. Консалтинговая и иная интеллектуальная деятельность являются продуктом. Слово производство также будет употребляться в широком его значении. Тем самым производство продукта означает реальную деятельность по выполнению договорных обязательств, на основе которых клиент оплачивает деятельность компании. Стратегия нацеливалась на то, что как только норма прибыли на каком-то секторе рынка падала ниже определенного уровня, то формировалось новое направление бизнеса, которое должно было иметь высокие доходы на среднесрочный период. Технологии работы заключались в том, что содержалось достаточное количество специалистов в области прогнозирования, способных отследить ценовые тенденции. Дочерние предприятия и фирмы, чья доходность в соответствии с прогнозом падала, продавались. А на вырученные средства скупались предприятия и создавались новые, чья доходность должна была иметь рост доходности на прогнозируемый период.

Стратегия II считается более активной. Активность с более высокими финансовыми результатами образуется не на пустом месте, а за счет более высокого уровня менеджмента и ведущих специалистов компаний. Данную стратегию может осуществлять в своей деятельности далеко не любая компания.

Стратегия II - основа бизнеса и маркетинговой деятельности компании СоцвижнАО	Основной ее постулат: переход с ниш рынка с низкой доходностью на ниши с высокой доходностью

Ее осуществление потребует от компании СоцвижнАО содержать в своем штате специалистов, способных прогнозировать и управлять капиталом в сочетании с организационной деятельностью по освоению новых ниш рынка. В настоящее время во всем мире ощущается дефицит профессионалов в этой области, а в России он ощущается еще сильнее. Разрешение данной проблемы видится в том, что профессионалы в соответствующих областях должны обучаться в процессе практических работ в самой компании СоцвижнАО.

Реализация стратегии II возможна двумя путями.

Стратегия IIA
Стратегия IIA заключается в том, что ниши рынка между собой практически не согласованы.
Такой стратегии придерживаются не только биржевые спекулянты, хотя часто за ними стоят интересы транснациональных корпораций.
Реализовать стратегию IIA хотели бы многие, но даже крупнейшие компании обычно не в силах управлять таким бизнесом.

Обычно подобные стратегии под силу лишь группам компаний. Каждая из компаний осуществляет работу на секторах рынка со своей индивидуальной стратегией. Группа компаний обычно содержат единый аналитический центр, который дает рекомендации по инвестиционной деятельности. Решение по инвестициям определяются прогнозом доходности, когда требуется консолидированный ресурс финансовых средств нескольких компаний. Единая денежная политика и единая политика по движению капитала обычно проводятся через финансовую группу, контролируемую собственниками нескольких компаний. В финансовую группу входят банки, страховые компании, пенсионные фонды и иные финансовые институты, включая депозитарии, как основу движения капитала и залогов под акции этого капитала. Так как при развитии новых секторов рынка используются консолидированные капиталы, то в новых перспективных компаниях собственники получают свои доли в зависимости от вклада в строительство нового бизнеса. Естественно, что собственники стагнирующей компании получают возможность иметь долю в других компаниях, что спасает их от краха. То есть спасает от краха не стагнирующую компанию, а уровень состояния собственников.

Стратегия IIA фактически реализуется группой компаний со следующей структурой:

Стратегия IIB
Другая стратегия, которую обозначим IIB, предполагает зависимость рынков, когда удачная работа на одних секторах рынка позволяет повысить уровень доходности или устойчивости других секторов рынка . Иными словами, ниши бизнеса коррелированны. Такой стратегии придерживаются те компании, которые имеют целевую специализацию. Целевую в том смысле, что продукция и услуги обслуживают какую-нибудь специализированную по продукту нишу бизнеса. Обслуживают, следовательно, могут работать сразу в нескольких отраслях, которые между собой связаны технологическими цепочками. Подчеркнем, что их деятельность может строиться для работы сразу в нескольких отраслях, если это целесообразно для повышения конкурентоспособности бизнеса, нацеленного на производство и продвижения на рынок основного продукта.
Примечания.
Существенная разница от стратегии I. В стратегии I успешный сектор рынка используется для стабилизации всего бизнеса через поддержку тех секторов рынка, где уровень доходности падает. В стратегии IIB успех достигается всеми секторами одновременно.
Обратите внимание, что корреляция бизнеса, а не спроса на продукцию.
Говоря о технологиях, здесь и во всем документе подразумевается, что технологии не только по производству, а и по бизнесу.
Многие программные продукты рынка ИТ являются частью более общих продуктов, за которые платит конечный потребитель. Здесь возможны два варианта для развития компании СоцвижнАО.

Вариант IIB1 стратегии
предполагает, что компания СоцвижнАО сосредотачивается в своей деятельности только на производстве программных продуктов.

Вариант IIB2 стратегии
предполагает, что компания СоцвижнАО решает более глобальные задачи, беря на себя задачи продвижения разнообразных продуктов, где будет использовано ИТ.

Стратегия IIB1 является малоактивной. Ее реализация не соответствует ключевым установкам, которые сформулировали акционеры компании, поэтому не принята в качестве стратегии развития СоцвижнАОп. Обоснование этому дано при описании стратегия IIB2.

Стратегия IIB2 является реальной для ее реализации компанией СоцвижнАО. Поэтому она взята за основу маркетинговой деятельности и описана более подробно.

Конкурентоспособность конечного продукта зависит от менеджмента, способного провести продукт на рынок, и от специалистов, их обслуживающих. Но каким бы менеджмент не был, итоговый продукт теряет свою конкурентоспособность, если хотя бы часть комплектующих не соответствует современным требованиям. Основная конкурентная борьба в последние десятилетия из ценовой конкуренции переместилась в инновационную. Центральный аппарат компании организует работу с целью опережения в инновационных областях. Опережение в инновациях является в настоящее время основой стратегических решений большинства ведущих компаний. Она отличается от стратегии, которая осуществлялась в предыдущие эпохи, когда основой стратегии была минимизации издержек.
Примечания.
Инновации коснулись не только технических вопросов, но и технологий, связанных с принятием решений и с организацией продаж. Продукты ИТ фактически присутствуют во всех сферах бизнес-процессов.
Смена основных направлений в сфере конкуренции произошли в результате вхождения мира в постиндустриальную эпоху, связанную с массовым развитием ИТ.

Рост конкуренции в области инноваций привел к принятию решений по следующей схеме:

Тем самым эффективность решений повышается, если будут выполнены следующие два условия:

При наличии отлаженного производства со стабильной рыночной нишей управление чаще всего организуется по следующей схеме:

Модули ИТ могут входить в конечный потребительский продукт (одна из стрелок от 1 до 6) или определять сопряжение продукта с внешними устройствами в ходе его установки и дальнейшей эксплуатации (стрелки с номерами 7 и 8). В любом случае модуль ИТ должен быть заменяемым модулем, то есть отвечать заранее спланированным стандартам.

Центр координации принимает ключевые решения, нацеленные на повышение эффективности бизнеса. При этом могут возникать самые разнообразные проблемы. К примеру, если одно из комплектующих отстает от уровня современных требований, то решение может приниматься на базе сравнительной оценки от последствий двух альтернативных решений:
1. Меняется поставщик-производитель данного вида комплектующих.
2. Производятся инвестиции в поставщика-производителя для модернизации производства данного вида комплектующих.

Процесс по смене поставщика происходит менее болезненно для собственников, если выигрыш от улучшения конечного продукта больше, чем от потери капитала при банкротстве прежнего предприятия-поставщика. Естественно, что в том случае, когда собственники, участвующие в принятии такого решения, не владеют собственностью предприятия-поставщика, то они принимают то решение, которое позволяет в более короткие сроки начать выпуск конечного продукта с новыми потребительскими свойствами. При бизнесе в группе предпринимателей-собственников могут возникнуть противоречия. Одни собственники будут настаивать на решении по варианту 1, так как для них потери собственности от банкротства предприятия-поставщика будут более значимой, чем успехи от повышения уровня бизнеса при продажах модернизированного конечного продукта. Собственники же, чьи капиталы в данном предприятии-поставщике не присутствуют, будут придерживаться иного мнения. Снятие противоречия можно осуществить с помощью формулирования стратегических целей: рост капитализации или рост эффективности бизнеса. Выбор одного из вариантов отложен на более поздний срок после получения дополнительной информации в ходе первого этапа реализации стратегии развития (в настоящее время при принятии решения в среде акционеров существуют различные мнения). Здесь только добавим, что цена предприятия зависит от многих факторов, поэтому их необходимо знать и уметь прогнозировать изменение цены. Необходимо проводить маркетинговый анализ оценки стоимости конкретного предприятия на рынке капитала. Примечание. Маркетинговый анализ подразумевает не простую оценку стоимости на рынке, а оценку той стоимости, по которой сможет продать компания ЭнвижнАО, что не всегда одно и то же. В зависимости от объемов продаж необходимо принимать решение из двух альтернативных вариантов:
1. Иметь собственную службу для оценки стоимостных прогнозов.
2. Обращаться к специализированной фирме.
На среднесрочный период развития компании СоцвижнАО целесообразно обращаться к специализированным фирмам. Это не исключает вариантов, когда решение будет готовиться внутренними аналитиками, если предполагается, что допустимая ошибка при оценках не будет существенно влиять на принимаемое решение по срокам и механизмам продаж капитала.

Решения по замене одних производств на другие или модернизацию существующих производств должны приниматься на основе производственной стратегии, поэтому в данном документе не рассматриваются.

Для Стратегии развития IIB2 важно то, что конечный продукт состоит из модулей. Продукт должен совершенствоваться за счет замены части модулей на модернизированные, позволяющие получить новые потребительские свойства продукта. Кроме этого удержание рынка может осуществляться за счет замены части модулей в уже поставленное оборудование. В продуктовой стратегии необходимо закладывать возможность проведение работ по замене одних модулей на другие с минимальными издержками. Производство должно строиться по следующей схеме:

Продукция ИТ должна учитывать модульный принцип формирования любой сложной продукции, как основную тенденцию развития современного производства любых продуктов, включая услуги и интеллектуальные продукты. Наличие модульных стандартов позволяет повысить конкурентоспособность компании, если политика в области стандартизации этому способствует. Существует два наиболее распространенных варианта по использованию стандартов с целью получения последующих заказов на смежных рынках.

Первый вариант связан с тем, что сначала формируется сеть для обслуживания определенной задачи. Фактически множество объектов ею связаны. Условно на схеме это можно изобразить следующим образом:

Конечно, к любому крупному заказу лучше подготовиться заранее. Задачей маркетинговой службы должен стать прогноз по выпуску соответствующих устройств, чтобы согласовать и спланировать корпоративное взаимодействие со всеми поставщиками товаров и услуг до того, как заказ на выполнение следующих работ будет получен.

Возможен и обратный ход, который здесь обозначен вторым вариантом. Сначала поставляются устройства, имеющие массового покупателя, с целью дальнейшего их завязывания в единую информационную сеть. Сети еще нет, но поставка осуществляется уже с учетом того, что сеть будет создана.

Крупные заказы получаются от крупных заказчиков. Обычно по крупным работам принимают решение сами руководители компаний-заказчиков. Получить такой заказ можно только при условии, что им занимаются люди, имеющие необходимый статус. Иное дело заказы массовой продукции. Массовый продукт должен быть однотипным. Он должен быть хорошо стандартизован, чтобы большинство менеджеров могли легко освоить технологию ведения переговоров и заключения договоров. Нет необходимости обладать высоким статусом, чтобы начать переговорный процесс и завершить его успешно.

Крупный заказ во многом эксклюзивен. Еще на стадии его разработки необходимо определиться с его целевым назначением и рассмотреть возможности по включению в него в будущем каких-либо новых элементов, позволяющих получать последующие заказы для модернизации продукции и/или возможность подключения к крупному проекту дополнительного продукта, имеющего массовое производство. Продолжение работ по модернизации продукта крупного заказа не является маркетинговой деятельностью. В лучшем случае можно будет сделать оценочные расчеты объемов дальнейших заказов.

Методы аналитических работ в современном мире бизнеса строятся обычно не на точных расчетах, которые дорогостоящи и не всегда дают необходимый уровень точности, а на сравнительном анализе. Если есть только два варианта решения, то необходимо их просто сравнить, а не обосновывать с точностью до финансовой состоятельности. Так, к примеру, сделано в данном документе при выборе стратегических решений.
Для бизнеса достаточно сформулировать варианты решений, выбрать ключевые параметры, которые можно сравнивать, а на их основе провести сравнительный анализ с оценкой последствий в зависимости от принятого решения. В маркетинговой работе достаточно собрать информацию о нишах рынка, которые могут быть перспективны, выбрать параметры для сравнения результатов в зависимости от выхода на эти рынки и оценить риски того, что ниши будут освоены.

Стратегия IIB2b. Поиск ниши рынка, которая не сформировалась, но может сформироваться, если провести подготовку, включая массированную PR-кампанию. В этом случае компания СоцвижнАО может получить монопольное преимущество на каком-то временном отрезке. То есть будет иметь стартовые преимущества перед другими компаниями. Такая стратегия называется опережающей. В ней больше рисков, чем в стратегии IIB2a, она требует больших затрат и умения внедрять инновации. Здесь значительно сложнее бизнес. Но положительные результаты этой стратегии приносят гораздо больше доходов.

Запуск стратегии IIB2b можно будет осуществить после того, как будут освоены необходимые технологии Стратегия IIB2a. И не просто освоены, а доведены до такого состояния, когда возможно описание стандартов.
Запуск работ по внедрению этих продуктов в нашей стране позволит отладить систему стандартизации работ, получить опыт проектирования и научиться реалистично оценивать возможности компании СоцвижнАО. Выход на международные рынки станет возможным, когда будет отлажена система стандартов.

Стандартизации должны подвергнуться не только сами продукты, но и технологии бизнеса, включая договорную документацию. Однотипная продукция - это продукция, которая легко трансформируется в зависимости от особенностей покупателя или заказчика.

Задача маркетинговой службы находить сектора рынка однотипной продукции. Задача других подразделений компании СоцвижнАО - создать документацию, отражающую стандартность производства, бизнес-деятельности и договорных отношений.

Поиск рынка однотипной продукции требует много времени. Время уйдет не только на поиск самого продукта, но и на оценку возможностей организовать работу по выпуску данной продукции, оценку восприятия конкретными потенциальными заказчиками, оценку действий других компаний по производству того же однотипного продукта. Маркетинговая деятельность должна быть нацелена на проведение сравнительного анализа для выбора того продукта, который имеет наименьшие риски для продвижения продукта на рынки.

Стратегия не может указать тот тип продукта, который является достаточно массовым. Она лишь закладывает основы самих принципов. Это не означает, что при разработке Стратегии развития не были сделаны предварительные прикидки о возможностях поиска такого продукта. Такой продукт был сформулирован и нашел свое отражение в Приложении 1. Работа по поиску однотипных продуктов будет продолжена. Будут проводиться оценки, связанные с рисками выхода на предполагаемые рынки и анализироваться возможности по формированию крупных (эксклюзивных) заказов в дальнейшем.

Описание стандартов требуется для согласования модульных принципов. Поставщики комплектующих должны выпускать продукцию, которая будет соответствовать тем требованиям ИТ, которая не просто существует, а сформируется в будущем. Но этого не достаточно. Необходимо проводить целевую рекламную кампанию. Сейчас сайт и иные рекламные мероприятия понятны узкому кругу специалистов. Люди же, которые принимают решения, не всегда обладают необходимым уровнем знания.
Рекламная кампания должна соответствовать уровню знаний покупателя. Покупатель является профессионалом в других областях. Рекламщики должны уметь говорить на их языке, следовательно, на языке, когда потенциальные покупатели (заказчики работ) начинают осознавать, что новые потребительские качества продукции для них либо выгодны с экономической точки зрения, либо удобны и облегчают их быт.

Одним из условий повышения успешного и устойчивого развития бизнеса является описание стандартов предлагаемых рынку продукции	Стандарты должны быть описаны, как для специалистов, так и для потребителей, то есть описание должно быть понятно массовому покупателю

Для выбора структуры бизнеса в стратегии развития выделяются следующие виды деятельности:
1. Производство и поставка модулей в ходе выполнения заказа.
2. Организационная деятельность, определяющая порядок выбора модулей и способов их сборки в единый комплекс.
3. Контакты с потенциальным заказчиком с целью получения заказов.

Разграничение функций менеджеров по данным направлениям является одним из важнейших звеньев организационной структуры современного бизнеса. Только малый бизнес может себе позволить объединять все три направления в одном или в нескольких лицах, когда их функции не четко разграничены.

Чем бизнес крупнее, тем большая степень специализации менеджеров с четким разграничением их функций. При социализме все функции были объединены в одном юридическом лице. Это обычно было крупное производственное объединение. Этим определялась необходимость в первые годы после перехода на рыночные формы управления производить перестройку фактически всех предприятий, работающих в условиях командной экономики.

СоцвижнАО во многом сохранила структуру, которая закладывалась, когда компания была значительно меньших размеров, а конкуренция была низкой, так как рост компаний, предлагавших информационные технологии (ИТ), отставал от темпов развития рынка.

Рост рынка ИТ позволяет продолжать развиваться компании СоцвижнАО, но такое положение не может продолжаться все время. При насыщении рынка ИТ будет усиливаться конкуренция, что потребует перехода к современным управленческим структурам. Этим определяется необходимость рассмотрения поиска новой структуры СоцвижнАО, как основы успеха реализации стратегии развития.

Фактически для структуры СоцвижнАО рассматривались два альтернативных варианта:

За основу варианта С1 берется структура, когда производители модулей и организаторы всего заказа находятся в одном юридическом лице (функциональная организация).

По варианту С2 заказчику могут предлагаться различные модули выполнения заказов. Естественно, в комплексной поставке могут использоваться те модули, которые не производятся самой компанией СоцвижнАО. Иными словами, компания СоцвижнАО может получить крупный заказ даже тогда, когда какие-то модули устарели или по иным соображениям не устраивают заказчика. Тем самым снижаются риски, связанные с техническим и инновационным отставанием отдельных направлений производства.

Второе преимущество в формировании отдельных юридических лиц - это возможности выхода с отдельными модулями по не столь крупным заказам или по заказам других компаний. Создателям и производителям модулей предоставляется возможность отслеживать потребности рынка и оценивать предпочтения потенциальных заказчиков. Это становится возможным, когда разнообразные модификации отдельных модулей могут реализовываться на свободном рынке вне крупных заказов. Реализация отдельных модулей будет мотивировать разработчиков инноваций для их модернизации с лучшим учетом потребностей реального рынка. К тому же увеличивается серийность производства, что снижает издержки на каждую единицу продукции (здесь важен не только объем серии, но и затраты, связанные с поиском инноваций).

Третье преимущество характеризуется тем, что наличие отдельных юридических лиц не отягощает компанию СоцвижнАО производством. При снижении уровня доходности отдельное юридическое лицо продается, а средства вкладываются в более перспективный бизнес. При этом ведущие специалисты могут быть сохранены в производственной сферы, а наиболее способные менеджеры будут возглавлять вновь создаваемые юридические лица. Вопросы банкротства отдельного предприятия, если вдруг такое произойдет, решается для всей структуры менее болезненно, так как у головной компании не может быть жестких обязательств перед поставщиками модулей и перед заказчиками. Тем самым для всей структуры СоцвижнАО снижаются коммерческие риски, связанные с обладанием производства.

Структура С1, как более развитая структура по сравнению с существующей структурой СоцвижнАО, может использоваться в качестве промежуточного этапа для перехода к структуре С2. Чем раньше будет произведен переход от сложившейся структуре управления к структуре, свойственной крупному бизнесу, тем больше шансов у компании СоцвижнАО стать во главе крупного бизнеса.

Наличие юридических лиц, специализированных по деятельности, позволяет отслеживать информацию более объемно, налаживать партнерские связи для выполнения разнообразных работ, создавать условия для выхода на новые рынки.

Каждый проект обычно имеет свою специфику. Чем проект крупнее, тем отклонения от принятых в СоцвижнАО стандартов может быть существеннее. Заказы, формируемые узким кругом руководителей, учитывают не только возможности производства своей компании, но и возможности ближайших партнеров. Возможность выполнения заказов не формализована, так как наличие опыта и способность руководителей принимать решения по всем вопросам позволяет им доверяться собственной интуиции.

Ситуация усложняется, когда расширяется круг тех сотрудников компании СоцвижнАО, которые хотят и могут провести успешные переговоры для получения новых заказов. Им требуются четкие инструкции о тех возможностях, которыми обладает компания при реализации проектов. Это особенно важно при работе в регионах. Требуется формализация возможностей компании СоцвижнАО не только по производству отдельных модулей, но и по привлечению поставщиков и партнеров. К тому же у заказчика проекта могут быть самые разнообразные стратегии, которые придется учитывать региональным менеджерам.

При этом будут возникать случаи, когда заказчик проекта захочет создать собственное производство отдельных модулей у себя в регионе, привлечь известные ему фирмы, контролировать процесс реализации проекта и другое, что согласовывается в ходе подготовки проекта. Здесь стоит напомнить одно из ключевых положений стратегии - развитие компании должно создать условия для включения в процесс получения заказов более широкий круг менеджеров.

Заказ может быть определен договором между крупным заказчиком и СоцвижнАО. Но в мировой практике все чаще при формировании заказов определяются поставщики и компания, которая управляет реализацией проекта. Выход на мировые рынки для компании СоцвижнАО будет проблематичным, если не будут отработаны технологии по более крупному спектру проводимых переговоров с целью получения заказа регионального уровня (отраслевого, федерального, областного и тому подобное). Времена, когда крупная российская структура просто поручает одной компании всю организационную деятельность, связанную с проектом, отойдут в прошлое, как это произошло в большинстве развитых стран.

В рамках подготовки отдельного значимого для бизнеса СоцвижнАО проекта могут формироваться новые юридические лица. Заказ и основанные на нем договорные отношения, когда к нему привлекаются несколько заинтересованных бизнес-структур, может требовать формирования структуры, основные компоненты которой отражены на схеме:

Торг происходит не только в финансовой области, а может затрагивать стратегические интересы заказчика, поставщиков и СоцвижнАО. В этом торге необходимо уметь сочетать оперативные интересы с достижением стратегических направлений развития. Здесь очень важно, чтобы в ходе торга не скатиться к решениям по максимизации прибыли в ущерб дальнейших заказов, а тем более в ущерб стратегическим целям развития.

Для снижения рисков, связанных с достижением стратегических целей необходимо стремиться занять ключевые позиции в управляющей компании, которая будет реализовывать проект. Здесь можно даже пойти на определенные уступки при согласовании вопросов по модульным поставками и по отдельным субподрядчикам.

Еще раз подчеркнем, что гибкость при подготовке проекта достигается тогда, когда компания СоцвижнАО имеет организационную структуру на основе бизнес-единиц.

Полноценная структура предполагает взаимное проникновение капиталов. Наличие акций в крупных компаниях позволяет СоцвижнАО иметь доступ к концептуальным основам, которые позволяют лучше учитывать особенности рынка при организации собственной производственной деятельности.

СоцвижнАО приобретает акции других компаний с целью опережения других претендентов на осуществление крупных проектов по заказу данных компаний. Кредиты, взятые под залог акций, будут в достаточной степени выгодными, если акции будут иметь высокую степень ликвидности. Рост акций и их ликвидность зависят от состояния компании и темпов ее развития. СоцвижнАО будет осуществлять проекты, способствующие более высокой степени ликвидности и росту стоимости акций компании-заказчика. Тем самым происходит взаимная мотивация заказчика и исполнителя к реализации проектов в области ИТ.

Наличие однотипных продуктов позволяет сформировать сеть региональных компаний, где продукты будут идентичны, а приемы работ схожи. Идентичны, то есть отвечающие стандартам уровню качества, а при этом учитывать местные особенности.

Сколько бы не использовали информацию из Интернета, научные разработки и официальные статистические данные точную информацию для потребностей развития СоцвижнАО можно получить только на основе анализа рынка, где работают конкретные менеджеры с реальными потребителями.

Каждый регион имеет свою специфику. В них решаются менее глобальные задачи, чем в центре. У них меньше возможностей по использованию научного потенциала и для проведения исследовательских работ. Но у них есть одно несомненное достоинство. Региональные менеджеры лучше знают местные особенности. Они глубже вникают в проблемы конечных потребителей и способны оценить эффект тех или иных нововведений. В конечном итоге, работы по созданию глобальных сетей, которые планируются центральным аппаратом, нужны не сами по себе, а для создания дополнительных удобств и/или для снижения цены . Региональные отделения, имея некоторую самостоятельность, будут стремиться внедрить те или иные новшества в зависимости от понимания менеджерами потребностей потребителей. Это совсем не означает, что внедрение в одном из регионов востребованной инновации не вызвало бы интерес в том регионе, где эта инновация не была внедрена.
Во-первых, надо было додуматься до самой инновации,
во-вторых, не всегда существуют условия для производства данной инновации,
в-третьих, надо суметь организовать качественное ее внедрение,
и, в-четвертых, ее полезные свойства могут быть не понятны потребителям в каком-то регионе.

Различия в регионах будет порождать различие мнений по вопросам приоритетности инноваций и способов их внедрения на региональные рынки. Сопоставление точек зрения позволит снизить уровень ошибок, которые могут сказаться на результатах бизнеса в дальнейшем, то есть в процессе внедрения ее в сетях на общероссийском рынке. При этом учтем, что сетевой принцип общероссийского масштаба создает условия выхода на международные рынки.

Аналитики с целью принятия решений, влияющих на развитие СоцвижнАО в среднесрочной и долгосрочной перспективе, должны собирать всю информацию от региональных представителей, чтобы технические инновации и приемы менеджеров могли быть обобщены, а наиболее перспективные должны быть освоены менеджерами на местах.

Основной процесс подготовки решений:

Такой отчет стимулирует менеджеров к целенаправленной деятельности.

Кроме регулярных отчетов-документов должны быть периодические отчеты, в которых содержатся приемы работы менеджера. Все эти документы позволяют полностью контролировать ситуацию в регионах и распространять успешный опыт работы во все регионы.

Опыт работы передается на сборах, которые проводит головная компания. Такие сборы должны проводиться 1-3 раза в год. В период сборов с менеджерами проводятся проблемно-деловые игры и тренинги, нацеленные на усвоение опыта с учетом принятых стандартов.
В ходе сборов менеджерам передаются руководящие и методические документы, где обобщен опыт всей предыдущей работы.
На заключительной встрече знакомят с планами
- дальнейших мероприятий по инновационной деятельности,
- по реализации наиболее значимых заказов,
- по созданию условий для успешного взаимодействия с партнерами и заказчиками.

Любой проект требует определенных финансовых ресурсов. В условиях, когда банковский сектор рынка не является устойчивым, на первое место выходит задача по минимизации заемных финансовых средств. К тому же, СоцвижнАО не обладает достаточными финансовыми средствами, чтобы финансировать большое число проектов или крупные проекты, требующие значительных финансовых объемов на их стартовом этапе реализации. Практика российского бизнеса показывает, что многие проекты не были завершены из-за их недофинансирования.

Отсутствие значительных финансовых средств снижает возможности компании СоцвижнАО по получению новых заказов. Расширение рынка СоцвижнАО становится реальным, если в ходе подготовки проекта просчитывается возможность снижения заемных финансовых средств за счет лучшей организации внутренних потоков капитала, включая финансовый капитал.

Для целей по снижению зависимости от банковского сектора формируется финансовая компания.

Финансовая компания минимизирует финансовые риски в ходе реализации проектов. Минимизация предполагает управление финансовыми потоками с учетом стоимости материальных потоков и имеющихся капиталов участников проекта. Ее основная функция минимизировать необходимые объемы заемных финансовых средств в ходе реализации проекта. Специалисты финансовой компании определяют места возможных кассовых разрывов, определяют сроки финансирования с целью ликвидации этих разрывов, задают технологии ликвидации кассовых разрывов и задают порядок получения заемных финансовых средств в ходе реализации проекта.

В ходе несогласованных решений происходит удорожание проекта. Это происходит из-за того, что одно юридическое лицо может обладать избытком финансов, а другое лицо в то же самое время вынуждено брать кредиты в банках для выполнения стоящих перед ним задач. Финансовая компания определяет порядок и сроки оплаты. При этом используются такие инструменты финансирования, которые ведут к снижению сумм и процентных ставок по заемным средствам из внешней среды, когда кассовые разрывы могут быть ликвидированы за счет внутренних ресурсов участников проекта.

Финансовая компания держит свои свободные средства в банке-партнере, который заинтересован в реализации проекта. Банк-партнер снижает ставку кредитования, так как расширяет свою клиентскую базу в ходе реализации проекта и по его завершению.

Предложенная структура развития компании СоцвижнАО может быть реализована при условии, что отлажена структура замыкания информационных потоков в недра компании СоцвижнАО. Все решения по финансированию тех или иных проектов связаны с наличием маркетинговой информации, позволяющей эти решения обосновывать, учитывать потенциальные риски при разработке проектов, иметь квалифицированные кадры по управлению проектами. Предложенная стратегия структурного развития позволяет все это делать. Напомним, что в идеологию стратегии развития заложены возможности по банкротству отдельных структурных звеньев, их продаже и иным путям использования возможностей гибкости структуры. Неизменными в этой структуре остаются его основные звенья. Естественно, что к основному звену СоцвижнАО в первую очередь относится ее головная компания, которая будет иметь имидж компании, способной организовать работу в области ИТ в условиях снижения стабильности на финансовых рынках.

Структура стратегического развития позволяет снять с головной компании, как основного звена имиджа СоцвижнАО, наиболее опасные риски, переложив их на структурные звенья.

Риски для принятия решений могут быть минимизированы при условии, что СоцвижнАО имеет устойчивую и объемную информацию. С этой целью формируется группа сайтов. Группа сайтов формируется таким образом, чтобы были созданы условия для замыкания информационных потоков на головной компании СоцвижнАО. И не только потоков, связанных с бизнесом. Сайты должны замыкать на СоцвижнАО максимум информации, чтобы формировать условия для получения самой разнообразной информации в области ИТ. В частности, на сайтах должны быть отведены места для пользователей сайта, которые захотят высказать свое мнение или участвовать в диспутах по животрепещущим вопросам ИТ.

	Основной вывод
	Стратегия развития бизнеса основывается на формировании структуры, позволяющей сфокусировать информационные потоки на компании СоцвижнАО с целью принятия обоснованных эффективных решений для развития собственного бизнеса и бизнеса ближайших партнеров.
	Гибкая структура, высокий уровень менеджмента на местах и информационное обеспечение позволят СоцвижнАО осуществлять проекты в условиях пониженной стабильности финансовых рынков.

Продолжение