Структура и пути ее формирования

ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ МЕНЕДЖМЕНТ + ФИНАНСЫ		Никольский Ю.Б. Дворецкая А.Е. 1995 год
сокращенный вариант		книга дана в сокращении, так как соответствующие материалы в значительной степени переработаны с учетом опыта практической работы в последующие годы; для расширенного ознакомления нажмите мышью на ТЕМЫ САЙТА

Рекомендую посмотреть также материал о структуре экономического кластера.

1. Понятие структуры.

Наличие различных финансовых институтов: банков, пенсионных фондов, страховых компаний, клиринговых палат и тому подобное - еще не говорит о том, что капитал будет иметь все необходимое, чтобы его использование стало эффективным. Необходимо, чтобы они были объединены в единую структуру. Наличие финансового холдинга это желательное условие, но не всегда обязательное, так как его функции может на себя взять к примеру универсальный банк. Обязательным условием является то, что все эти финансовые институты связаны некоторой структурой, позволяющей управлять финансовыми потоками, учитывать динамику развития рынка. Управление финансовыми потоками должно быть нацелено на решение как текущих задач, так и задач стратегического плана.

Каждый субъект рынка входит в определенную среду своего обитания. Взаимоотношения в этой среде регулируются некоторым образом. Регуляция происходит на основе формальных или неформальных правил, на базе традиций, морали, законов, постановлений, правил и т.д. Все они между собой некоторым образом связаны. Так, законы государства зависят от сложившейся в обществе морали. Например, законом может запрещаться многоженство в странах, где традиционно (по крайней мере в прошлом) господствовала христианская мораль. Или, наоборот, если закон не защищает частную собственность, то в этом государстве не может сложиться мораль, на базе которой большинство в государстве осуждает тех, кто противодействует развитию частного бизнеса.

Среда, в которой обитают разнообразные субъекты, функционирует по общепринятым правилам. Человек может не отдавать себе отчета в том, что он входит как бы не в одну среду обитания. То есть, при контактах с родственниками он может придерживаться одних принципов взаимоотношения, а заходя в магазин - других. На работе и во время отдыха он ведет себя по разному. Но везде эти взаимоотношения осуществляются по определенным правилам.

Если данные правила едины и не изменяются основные принципы взаимоотношений при замене одного субъекта на другой с сохранением роли (функций), то можно говорить о наличии структуры. Структура не только предполагает возможность выполнения определенной роли отдельных субъектов, но также предполагает, что если какая-то роль отсутствует, то другие субъекты с иными ролями не могут выполнять свои функции. Например, в самом начале образования банковской системы в России между банками производились операции по межбанковскому кредитованию. Операции производились по некоторому общему правилу (различия были не принципиальные, а в деталях). Но структура появилась только тогда, когда на рынке межбанковских кредитов появился посредник в лице Кассового союза. Именно он стал той площадкой, которая послужила базой разделения ролей:

- Кассовый союз мог определить кому и сколько требуется средств, а также определял кто, сколько и по какой цене готов продать имеющиеся денежные резервы и осуществлял совершение сделок между банками;

- банки же использовали площадку Кассового союза для лучшего управления денежными средствами, то есть обращались для совершения операций к Кассовому союзу, где совершался сбор и проводилась обработка информации.

Как видим, роли у них различные, один без другого может существовать, но операции по межбанковскому кредитованию при наличии даже такой простой структуры стали более устойчивыми, стал происходить рост оборотов на рынке межбанковских операций.

В дальнейшем структура на межбанковском рынке совершенствовалась, что позволяло проводить более сложные операции при управлении денежными потоками, снижать риски, эффективнее работать всей банковской системе государства.

Слово структура в различных текстах употребляется в разных значениях в зависимости от темы и целей описания. В данной книге понятие структура будет использоваться в достаточно широком его значении, а именно:

структура - это принцип организации системы на основе регламентируемых некоторым образом взаимоотношений, позволяющих осуществлять связь составных частей.

Мы говорим некоторым образом, так как считаем, что все принципы взаимоотношений не могут быть отрегулированы формальным образом. Так договор, который является юридическим документом, и на основе которого решает споры арбитражный суд, не может гарантировать полную защиту от жулика. Договор эффективен и всегда будет выполнен, если все участники, подписавшие его, исходят из единых позиций и заинтересованы в реализации общего проекта. Договор определяет и уточняет единые позиции на основе сложившейся системы взаимоотношений и в соответствии с действующим законодательством. Структура же организует, как правило, более сложные взаимоотношения, поэтому тем более связь отдельных ее составляющих определяется сложными правилами, которые далеко не всегда удается формализовать. Из определения структуры следует: структура изменилась, если изменились функции входящих в нее элементов или изменились правила взаимоотношений. При этом необходимо говорить о развитии, а не об изменении структуры, если увеличивается число ее элементов с теми же функциями и с теми же видами взаимоотношений для входящих в нее элементов. Например, увеличение числа кассиров в банке не является изменением структуры банка, а изменение при передаче части полномочий руководителям отделений банка, которые ранее были прерогативой правления банка, говорит об изменении структуры данного банка даже при полном сохранении штатного расписания банка.

Структура может иметь иерархическую основу, когда определены вышестоящие органы и органы, которые им подчиняются. Такая структура может быть очень жесткой, когда сами вышестоящие органы фактически могут определять любые формы воздействия на нижестоящие (вспомним один из основополагающих принципов из построения КПСС: решения вышестоящих органов обязательны для нижестоящих), когда начальник может полностью определять действия своего подчиненного (в вооруженных силах СССР осуществлялся принцип: приказ начальника - закон для подчиненных). Но принцип в иерархической структуре не всегда бывает абсолютно жестким (например, менеджеру может быть предоставлено право на использование определенных средств самостоятельно), когда ни один начальник не может ликвидировать возможность принятия решений нижестоящим (то есть отменить решение подчиненного), если тот не превысил своих полномочий. При этом вышестоящему органу могут быть даны определенные рычаги воздействия, например, возможность увольнения руководителя в сроки и в порядке, соответствующих законодательству.

Подчеркнем важную особенность для взаимоотношений в среде, где инициатива не подавляется: нижестоящий действует самостоятельно, подконтрольны не его действия, а только результаты, при этом вышестоящий орган не может отдавать приказы для совершения конкретных действий. В иерархической среде за вышестоящим органом чаще всего закрепляются права на создание определенных форм и правил, на координацию действий.

Структура также может подразумевать, что все подписавшие определенное соглашение обязаны выполнять в рамках данного соглашения взятые на себя обязательства. Это особенно характерно при реализации отдельных проектов внутри финансово-промышленных групп. Если участник финансово-промышленной группы решил участвовать в предложенном проекте, то особое соглашение определяет его права и обязательства. Обязательства он обязан выполнять в той степени как это предусматривает соглашение.

Например, если принято решение, что члены финансово-промышленной группы будут использовать общую коммуникационную систему и обязаны оснастить свои компании всеми необходимыми техническими и программными средствами, то после прошествия установленного срока ни одна из компаний при взаимной работе не имеет право использовать другие коммуникационные средства, если это оговорено в соответствующем соглашении. При этом при работе с другими клиентами и партнерами, которые не являются участниками данного соглашения, данный принцип не является обязательным. Принятое решение обязательно только для тех участников финансово-промышленной группы, которые согласились с перспективностью данного проекта, что было зафиксировано подписью под соглашением с принятием на себя зафиксированных обязательств.

Как видно из примера, соблюдается полное равенство для действий участников финансово-промышленной группы. При этом должен существовать некоторый орган, который из всех коммуникационных систем выберет ту, которая на его взгляд наиболее перспективна, подготовит необходимую юридическую базу. А вот каждый в отдельности участник финансово-промышленной группы может принять самостоятельное решение. В данном случае, конечно, присутствует иерархия, но вышестоящий орган наделен только функциями по координации действий.

Для развития разнообразных услуг банк должен или искать партнеров или формировать структуру самостоятельно. Второй путь более дорогой и менее оперативный. Следовательно, логика событий подталкивает банк к тому, чтобы искать партнеров для осуществления новых видов деятельности.

Предложения по взаимодействую, естественно, могут исходить не только от банка.

Если риэлтерская фирма создана банком, то существует иерархическая зависимость. Если банк нашел себе партнера, то в структуре иерархия отсутствует.

Из данного примера следует целый ряд выводов, в том числе, что банк не способен выходить на рынок наиболее значимых услуг в одиночку. Необходимость корпоративного бизнеса, конечно, не может быть исчерпана одним примером. В маркетинговую деятельность банка должны входить не только разработка самих услуг, но поиск партнеров для осуществления корпоративной деятельности.

Таким образом, любое финансовое учреждение вынуждено заниматься формированием собственной среды обитания. Раз данный вид деятельности должен осуществляться у развивающейся компании, то это должно находить отражение в ее внутренней структуре.

2. Технологии формирования структуры развивающейся компании.

Структура, в которой работают разнообразные субъекты рынка, сложна и не всегда может быть формально описана. Даже внутренняя структура фирмы, которую относят лишь к среднему бизнесу, не может быть описана кратко, поэтому ее описание состоит из многих документов, в каждом из которых даны отдельные ее составляющие.

Компании, где число работающих не значительно больше одного-двух десятков человек, обычно не описывает собственную структуру. Многое во взаимоотношениях определяется неформализованными правилами. Хотя, как правило, определяются директор и его заместители, но выполнение конкретной задачи может взять на себя тот менеджер, который имеет не более высокий официальный статус, а знает данное направление лучше, способен его организовать эффективнее, то есть обладает не административными полномочиями, а ярко выраженными качествами лидера.

В компании, где число работников уже составляет несколько десятков, положение изменяется. Быстрорастущей компании, которая переходит от малого к среднему бизнесу, необходимо не упустить данный момент. Если в нужный момент не произошла новая организация с четким разделением полномочий, со сферами ответственности, не выработан порядок принятия решений, то компания останавливается в своем развитии не по причине неправильного выбора направления действий, а из-за отсутствия понятной для всех достаточно формализованной структуры.

В принципе, обсуждение структуры и планирование ее развития должно происходить еще до того, как может произойти качественный скачек. Когда в бизнесе говорят о проблеме роста, то имеют в виду целый ряд направлений, к одному из которых относится отсутствие структуры, в которой возможна организация не только новых направлений деятельности персонала, но и их согласованность.

Именно организация согласованных действий и является наиболее сложным элементом при росте любой компании.

Менеджеру необходимо представлять ту структуру, в которой он должен действовать, поэтому делать такие описания необходимо и доводить до каждого сотрудника описание в той части, которая его касается. Особенно это важно при появлении в растущем организме новых сотрудников. Если "старики" друг друга знают и способны выходить на параллельные контакты для оперативного решения вопросов, великолепно знают неформальное распределение обязанностей, то "новички" вынуждены некоторое время адаптироваться, понимать свое место в структуре.

Описание структуры помогает руководству компании анализировать загруженность и взаимодействие отдельных ее элементов, что в первую очередь позволяет снизить внутренние издержки, а также определить пути ее дальнейшего развития. Это является дополнительной причиной, почему описание различных частей структуры дается в различных методиках и с различной степенью детализации.

Взаимоотношения в фирме обычно строятся по иерархическому принципу. Иерархию в первую очередь определяет структура, описывающая подчинение по административному принципу.

В фирме принято составлять ее внутреннюю административную структуру. При этом, описание разбивается на отдельные составляющие, где указываются сначала более крупные блоки, а затем каждый блок в отдельности описывается более детально.

Административная структура может быть дополнена структурой функциональных обязанностей. Административная и функциональные структуры также могут быть дополнены структурой организации отдельного процесса, в том числе описанием организации отдельной услуги (например, взаимодействием персонала при организации депозитарного обслуживания граждан).

Еще раз подчеркнем, что каждый тип структуры требует своего набора документов, описывающих ее.

Если структура имеет четко выраженную иерархию, то ее описание обычно стремятся проиллюстрировать графически.

Графика не может заменить пояснительного текста, так как в любой структуре необходимо определить принципы взаимоотношений. Наиболее удобной формой для этого являются создание Положений для подразделений и составление функциональных обязанностей для отдельных исполнителей и менеджеров.

Чем бы компания ни занималась, но с ее ростом возникают новые участки работы, которые не учтены в административной схеме. К тому же выполнение ряда работ требует включения в процесс нескольких подразделений. Если определены только административные, но не указаны функциональные обязанности, то регулярно происходят сбои в работе, идет поиск виновных. Обычно оказывается, что виновных нет, что просто никто не считал осуществление данной работы своей обязанностью. Или просто действия исполнителей не были согласованы, они ждали распоряжений, но не получили их. Хорошо, если при этом руководитель осознал, что ошибки лежат в организации работы и не искал среди персонала виноватых.

В отличии от административных обязанностей функциональные определяют, кто отвечает за конкретный результат (подчеркнем: не за проделанную работу, а за результат). Так как работа менеджера должна оцениваться по результатам, то именно функциональные обязанности заставляют его производить действия по согласованию действий различных подразделений для достижения поставленной цели. Например, обеспечение банка необходимым количеством бумаги ложится на ряд сотрудников (заказ, оплата по счету, перевозка, учет, хранение), но остальных сотрудников не интересует в какой момент мог произойти сбой. Их интересует только одно, чтобы бумага была в достаточном количестве и находилась на привычных местах, чтобы ее получение не вызывало хлопот. Очевидно, что за это отвечает начальник хозяйственного подразделения, который должен наладить процесс таким образом, чтобы и самому вмешиваться в него по минимуму. С этой целью он также назначает ответственных за отдельные виды работ (это не означает, что каждый отвечает только за одно направление работы, более того, должна быть максимальная загруженность кадров, поэтому не редки случаи, когда на одного сотрудника возлагается несколько функций, особенно в компаниях с небольшим числом сотрудников).

На функциональной схеме должны быть отражены не должности, а направления работы, которые закрепляются за конкретными лицами. В их функции входят вопросы координации по основным направлениям, им подчиняются в плане координации начальники соответствующих подразделений. С ними согласовывается (в обязательном порядке, требуется виза, возможно, что отдельные вопросы для согласования им делегированы другим) вся документация, где отражены вопросы их сферы ответственности.

Основное отличие функциональных обязанностей от административных в том, что люди могут не находиться в непосредственном (административном) подчинении. Обычно члены правления или руководители крупных подразделений наряду с чисто административными функциями курируют определенные направления, то есть выполняют функциональные обязанности. Обратим внимание на то, что менеджеры являются кураторами по задачам, а не курируют отделы или другие подразделения, как это иногда неправильно понимается. Они отвечают за соответствующие направления работ в целом в компании вне зависимости от того, кто им подчиняется реально по административной структуре.

Руководством компании продумывается механизм достижения определенных результатов и порядок координации подразделений. При этом куратор может возглавлять отдельное подразделение, если ни одним из других подразделений данная работа не выполняется (его задача не расширять собственный штат, а понять кто и где может выполнить определенные функции с минимальными издержками).

Например, ответственный в компании за вопросы безопасности занимается процессом безопасности не только имущества и руководителей, но может отвечать за информационную безопасность, за финансовую безопасность и т.д. Реально все виды безопасности осуществляются непосредственно в подразделениях. Ни в одном из других подразделений, естественно, не осуществляются охранные функции, поэтому в структуре предусматривается отдел охраны, который и возглавляет по административной линии лицо, отвечающее за безопасность в более широком плане.

Одно и то же лицо может отвечать за несколько функциональных направлений. По причине профессиональной или из соображений безопасности одно функциональное направление может быть разбито на несколько более мелких направлений.

В малом бизнесе, когда количество штатных работников минимально, определяют в основном функциональные обязанности. В дальнейшем, при росте фирмы и появлении все новых сотрудников, обычно те же менеджеры продолжают выполнять те же самые функциональные обязанности, а вот административные функции начинают изменяться. Это позволяет при различных структурных преобразованиях не нарушить слаженность общего механизма. Таким образом, планирование развития структуры позволяет учесть новые направления работ и принять заблаговременно необходимые решения, связанные с курированием. Обычно построение и описание структуры любой компании (фирмы) начинают с функциональной схемы. Для того чтобы было меньше в дальнейшем согласований и документооборота, структурную схему создают исходя из функциональной. Вот почему так важно уже на первых этапах создания фирмы стараться формулировать разделение ответственности и разграничение сфер по принятию решений. Четко сформулированные функциональные обязанности еще на стадии малого бизнеса позволяют перейти к более крупной структуре с меньшими потерями.

Разница между ответственным по функциям и начальником подразделения (в другой терминологии: разница между менеджером и администратором, между средним и низшим менеджментом) заключается в следующем:

- первый разрабатывает механизм, где все может функционировать, а в практической работе ликвидирует образовавшееся несоответствие с помощью согласования (иногда с помощью приказа); - во втором случае начальник руководит людьми и обеспечивает на практике функционирование выбранной схемы (на другом языке - конвейера), чтобы механизм не совершал сбои по вине персонала. Отсюда и разница в терминологии: управляющий, то есть человек организующий и изменяющий процесс, и начальник, то есть человек, который следит, чтобы процесс шел по заведенному правилу, чтобы не было сбоя в налаженном процессе (говорят, чтобы конвейер функционировал). Названия не носят терминологический характер и не редко должности с менеджерскими функциями называют начальниками, чтобы указать на определенный статус в иерархии. Задача менеджера, который является высокопрофессиональным, не в том, чтобы постоянно давать задания своим подчиненным и требовать от них выполнения, а в том, чтобы организовать процесс таким образом, чтобы задачи выполнялись без вмешательства руководителя.

Менеджер - это не диспетчер, а - организатор процесса. Если определенный процесс начал совершаться достаточно давно, но постоянно требует для получения результата вмешательства руководителя, то это говорит либо о низких менеджерских навыках, либо о том, что процесс постоянно изменяется и требует инновационных решений. Не случайно считается, что не тот менеджер хорош, без которого развалится работа, а тот - отсутствие которого некоторое время не скажется на результатах деятельности.

Говорят, что налажен конвейер, если не требуется постоянного вмешательства со стороны руководителя. К таким работам можно отнести бухгалтерскую деятельность. Но при этом необходимо оговориться, что выход на новые рынки, создание новых видов услуг требует и проведение постоянных организационных мероприятий. Если предыдущие услуги отлажены и не требуют вмешательства руководителя, то есть при условии слаженности конвейерной работы, менеджер может сосредоточиться на новых видах услуг, включая их в общий конвейер, обучая кадры, постоянно анализируя сбойные ситуации не так с целью поиска виновных, как с целью определения тех форм и методов, которые позволяют не допустить сбойные ситуации в дальнейшем.

Решения, связанные с организацией нового процесса, менеджер не всегда готовит без привлечения других сотрудников компании. К подготовке решений могут привлекаться значительные силы. У людей, находящихся на различных участках, имеется свое профессиональное видение проблемы и не редки такие случаи, когда для принятия решения требуется коллективная работа. Коллективная подготовка решений позволяет учесть многие детали и ориентирует кадры на достижение обозначенных целей, сократит в дальнейшем время на согласование и "притирку".

В крупных организациях вводятся для согласования отдельных направлений работы комитеты (например, Кредитный комитет, Информационный комитет). Комитеты создаются для решения оперативных вопросов или для принятия координирующих решений. Комитеты могут быть постоянные или временные (например, комитет по вводу в действие отделения является временным, а комитет по созданию новых услуг может быть постоянным). Комитеты могут собираться регулярно в соответствии с утвержденным графиком (каждый четверг или в последний четверг каждого месяца, или на третий рабочий день после утвержденного квартального отчета по финансовой деятельности компании) или по необходимости. Председателями комитета назначаются те, кто возглавляет соответствующие направления деятельности, то есть в соответствии со своими функциональными обязанностями.

Комитет может образовываться на различных принципах его деятельности. Зависит от многих ситуаций. Положение по комитету не является чем-то раз на всегда заданным. Ниже приводится пример реального документа, который лег в основу преобразования Кредитного комитета одного из российских банков.

Из новых функциональных обязанностей Кредитного комитета непосредственно вытекает расширение прав отделений банка. Таким образом, внесение изменений в работу Кредитного комитета должно автоматически повлечь изменение в положения отделений других подразделений банка, а не только Кредитного комитета. За данную работу может не отвечать ни один отдел. Это не означает, что она не будет выполнена. Процесс будет завершен тем менеджером банка, в чьи функциональные обязанности входит составление и увязывание различных элементов, связанных с изменением структуры (например, начальник Отдела кадров).

Подчеркнем еще раз, что под изменением структуры необходимо понимать не только изменение, вносимых в административную схему, но любые изменения в более широком понимании. В данном случае в первую очередь был изменен порядок принятия решений.

Если есть функциональная схема, то очевидно, что можно будет говорить о документах, их обороте и схемах взаимодействия. Схемы взаимодействия проходят по функциям, но в административной среде. Сколько определено функциональных обязанностей, столько будет схем взаимодействия. В схемах взаимодействия определяется, какие документы (при необходимости со сроками исполнения) должны обязательно исполняться и какие стадии согласования они должны проходить (если стадии согласования слишком длинные, то необходимо скорректировать порядок принятия решений или изменить функциональные обязанности по данным видам деятельности).

Если схемы взаимодействия на функциональном уровне сформулированы, то из них будет следовать, кто из начальников или персонала в них задействованы по подразделениям. Поэтому только после данной работы целесообразно переходить к описанию должностных инструкций и положений по подразделениям. При этом очевидно, кто их может изменять.

Так как внутри подразделения за исполнение всех работ отвечает начальник, то он должен быть наделен правами по изменению порядка взаимодействия. Тем самым должностные инструкции внутри подразделения составляются начальником данного подразделения и только при необходимости согласовываются с руководителями различных рангов.

С другой стороны, если его подчиненные должны взаимодействовать с другими подразделениями, то должностную инструкцию необходимо согласовывать с начальниками других подразделений и куратором по данному виду деятельности.

При этом начальник подразделения рассматривает организацию с точки зрения внутреннего в его подразделении взаимодействия и сдачи результата работы в другое подразделение, а куратор рассматривает те же самые работы с точки зрения организации взаимодействия подразделений, по минимуму касаясь работ в каждом отдельном подразделении.

Составление инструкций не подразумевает отражение всех аспектов деятельности. Это в большинстве случаев просто невозможно. Поэтому инструкции и положения отражают самую общую направленность, самые важные и необходимые виды деятельности (в этом смысле данные документы индивидуальны для каждой из компаний, создаются свои стандарты внутри каждой ФПГ). Инструкция имеет формализованный язык, поэтому ее необходимо разбивать на разделы. Желательно сохранять также и первоначальный концептуальный документ (типа той Служебной записки, которая дана в примере), так как он позволяет быстрее понять инструкцию вновь пришедшему работнику.

При составлении инструкции необходимо учитывать и психологические моменты. Слишком подробная инструкция может подавить инициативу. В принципе, инструкция для исполнителя требуется только тогда, когда сотрудник не полностью вошел еще в процесс работы. А начальнику наличие инструкции для его подчиненного требуется только для лучшего осознания тех процессов, которые связаны со взаимодействием. Налаженный конвейер с постоянным составом не требует инструкций. Люди обычно и так знают свое место и действуют слаженно. Но при изменении структуры может потребоваться обращение к инструкции, чтобы понять как наладить процесс в новых условиях. Задача менеджера осознать изменения и провести соответствующее обучение персонала.

Различного рода регламентирующие документы необходимо по возможности стандартизировать. Особенно это касается тех случаев, когда от персонала не требуется инициатива, а четкое выполнение определенных действий. Очевидно, что должностные инструкции для кассиров и бухгалтеров для всех без исключения отделений финансовой компании по возможности являются однотипными. Стандартизация документов (наличие в них определенных разделов, их заголовков, стандартные фразы для описания одних и тех же функций) позволяет быстро понимать формализованные документы, а при необходимости вводить необходимые параметры в базы данных для последующего контроля и принятия решений, для составления отчетной документации и для планирования.

Схемы взаимодействия создаются теми, кто по своим функциональным обязанностям отвечает за определенные направления. Это не есть коллективное творчество, хотя требует согласований. Различные регламентирующие документы составляются по определенным правилам и по возможности имеют общую форму для их написания.

Одним из важнейших условий эффективного руководства считается формализация обязанностей. С этой целью необходимо определить (определяется в том числе через функциональную и административную схемы), кто принимает решения, а кто участвует в их подготовке. Этим определена ответственность (на этой базе решаются вопросы мотиваций и оплаты) лиц, участвующих в едином процессе принятия решений. То, что естественная функциональная схема не совсем адекватна существующей административной, еще не является чем-то, что должно вызывать скептицизм. Матрица отражает не только рациональность структуры, но профессионализм и психологию реальных менеджеров, сложившуюся ситуацию, и она заставляет задумываться над проблемой совершенствования внутренней структуры. Наличие того, что за отдельный участок отвечает ни одно лицо и его приходится дробить на более мелкие, всегда является причиной, чтобы задуматься над данным положением дел и рассмотреть другие варианты административной структуры, спланировать работу по более эффективному использованию кадров, ликвидировать параллелизм в работе, найти пути перехода к той структуре, которая лучше отражает задачи банка. Необходимо составлять матрицу функциональных обязанностей. Если в процессе работы выясняется, что за какие-то участки работы нет ответственных, то необходимо дополнить матрицу и определить ответственные лица. К ответственным лицам необходимо отнести куратора в лице одного из менеджеров и закрепить участки работы за конкретным исполнителем.

На базе матрицы функциональных обязанностей легко составить административную структуру компании, составить должностные инструкции и другие регулирующие документы. При изменении кадрового состава упрощается работа по ориентации новых сотрудников на необходимые участки работы. Иными словами, основой всей структуры компании является именно данная матрица. Ее анализ позволяет постоянно совершенствовать структуру и заниматься планированием в вопросах, связанных с ее развитием.

Обычно административная структура является полностью открытым документом. Матрица же функциональных обязанностей не редко содержит целый ряд конфиденциальных позиций, поэтому ее содержание в полном объеме доводится только для ограниченного круга лиц.

Перестройка любой корпорации (фирмы, компании) связаны как раз с изменением функциональных обязанностей. Причины для этого могут быть разные: выход на новые рынки, изменение объемов операций, рост количества персонала и т.д. Изменения могут быть вызваны также тем, что кто-то из руководителей не оправдал ожиданий и требует замены (без внесения нервозности в коллектив или без потери соответствующего менеджера, сохранение возможности по использованию его опыта на другой должности). Могут быть и иные цели.

В крупных корпорациях просто считается необходимым переосмыслить не реже, чем раз в год, функциональные обязанности, что автоматически ведет к изменению структуры. В условиях быстрорастущей компании переосмысление функциональных обязанностей и в связи с этим внесение изменений в структуру совершается чаще, чем раз в год.

3. Структура корпоративного бизнеса.

Термин корпорация применяется различными авторами в разном значении. В данном разделе под корпорацией понимается, как это принято у большинства авторов, компания, имеющая в своей основе акционерный капитал. Под корпоративным бизнесом подразумевается же не бизнес отдельного юридического лица (пусть даже с корпоративным капиталом), а совместный бизнес нескольких юридических (возможно при этом и физических) лиц. Естественно, что он предполагает наличие не общей административной структуры, а наличие общих интересов, единых целей.

Структура корпоративного бизнеса может не быть оформлена в привычной юридической форме, но общность интересов, как правило, подкрепляется с помощью переплетения капиталов и поддержанием таких взаимоотношений, которые позволяют выбирать новые общие цели при достижении успехов в деле решения локальных задач.

Структура корпоративного бизнеса только тогда устойчива, когда она подкреплена общими интересами. Не обязательно все участники такого бизнеса связаны единой технологической цепочкой. Основой являются общие финансы.

Именно возможности по получению большей прибыли при согласованной деятельности определяют устойчивость структуры, формируют формы взаимодействия, определяют структуру в целом.

Дело не в том, что предприятие А выпускает продукцию, которая используется предприятием В (по мнению ряда авторов это является основой технологической цепочки). Наличие подобных общих интересов для организации конечной продукции не всегда является основой долгого сотрудничества. В этом случае на рынке может оказаться третье предприятие, которое способно предложить более выгодную цену предприятию В, что и разрушает моментально бывшие связи (в противном случае не был бы реализован принцип конкуренции). Именно этим был характерен первоначальный период перестройки, когда шли постоянные жалобы на разрыв технологических цепочек. На самом деле происходили структурные изменения, которые требовали нового подхода. Старые административные взаимоотношения в основном иерархического порядка отживали свой срок.

Структуру же корпоративного бизнеса должны удерживать более существенные связи. Эти связи основываются на возможности минимизации налогов, снижении рисков и создании общего инвестиционного ресурса. Принципы построения таких схем рассмотрены в разделе 2. Но построение финансовых схем, позволяющих минимизировать налоги, возможно только в том случае, если один продает, а другой покупает товар (на самом деле финансовая схема значительно сложнее, в ней участвует не два, а большее количество покупателей и продавцов, потребителей и производителей). Иными словами - первичны финансовые интересы, а не желание произвести общую продукцию. Но увеличение общей прибыли и дальнейшее перераспределение ее внутри структуры не может произойти, если предприятия никоем образом между собой не связаны.

Связь через общие технологические цепочки - всего лишь необходимое условие, чтобы финансовая схема существовала. Если нет товара и покупателя, то нет и финансовой схемы. Но при этом необходимо понимать, что первична финансовая схема, а не связь товаропроизводителей, так как если нет общей прибыли, то не будет ни финансовых схем, ни операций, осуществляющих куплю-продажу. Этим и определяется наличие различных финансовых посредников. Чем сложнее производство, чем больше требуется разнообразных производителей, тем большее количество самых разнообразных финансовых институтов в единой структуре экономического объединения (ФПГ не является исключением).

Корпоративные связи определяется общими интересами, которые основаны не только на выпуске какой-то продукции. Она, например, выражается выработкой стандарта, который как раз и помогает удерживать рынок (примеров множество - вспомним хотя бы борьбу за рынки по продаже телевизоров населению; до тех пор пока стандарт японского телевизора не соответствовал передающей системе советского телевидения, пока не была налажена система по переделыванию телевизоров к другому стандарту, японские телевизоры не могли найти массового спроса на наших рынках). Именно стандарты, в том числе стандарты при производстве единой продукции помогают дополнительно сохранить рынок и подчас не пускают на него конкурентов.

Вот почему корпорации в целях сохранения рынка вводят определенные стандарты, которые в случае захвата достаточно широких секторов рынка, позволяют вести успешную борьбу с конкурентом. Если рынок уже сформирован под определенный стандарт, то за пользование им может взиматься плата с новых участников рынка.

Задачей данной книги не является анализ всех факторов, которые позволяют удерживать рынки. Целью содержания данной работы является рассмотрения роли финансов и определение методов создания финансовых потоков и управление ими. Исходя из этого, сформулируем общее положение, которое необходимо понимать менеджерам различного ранга:

- структура, основанная не на жестких административных формах управления, только тогда является устойчивой, если соблюден баланс сил, основанный на общих финансовых интересах, когда в целом она позволяет удержать рынки за счет организации таких финансовых потоков, которые позволяют получать максимальную прибыль и распределять (при необходимости и перераспределять) ее в интересах всех участников данной структуры.

Структура защищает бизнес более эффективно, чем любые административные решения. Если структура бизнеса достаточно развита, то государству не требуется защищать собственные предприятия с помощью пошлин или введения особых налоговых льгот для отдельных видов товаров или производств. Государство просто создает такую налоговую систему, которая позволяет формированию соответствующих финансовых потоков, когда возможно аккумулирование в этих структурах ресурсов и использование их в интересах тех предприятий, которые сумели создать данный ресурс.

Вот почему выход на рынки тех или иных стран, в те или иные отрасли облегчен в том случае, если происходит изменение структуры. Это является также одной из причин, почему российские товаропроизводители теряли собственные рынки и не могли при этом выйти на зарубежные.

Структура корпоративного бизнеса определяется возможностью создания тех или иных финансовых схем. Если налоговое законодательство изменяется, то необходимо изменять и финансовые схемы. Это в свою очередь ведет к изменению самой структуры. Вот почему страны, где законодательство часто меняется таким образом, что бизнес получает после них менее благоприятные условия для своего существования в устоявшихся (традиционных) структурах, терпят поражения не только на внешних рынках, но и на внутренних.

Бизнес вынужден приспосабливаться к новым условиям, разрабатывать новые финансовые схемы, которые позволили бы ему сохранять ресурсы с целью собственного развития. В этот период идет переструктуризация. До того как сложатся и установятся новые финансовые потоки, увеличиваются риски, снижается инвестиционная активность, деньги перемещаются в те структуры, где возможно их максимальное сохранение.

Если структура отдельной фирмы носит ярко выраженный административный характер, то структура корпоративного бизнеса не может строиться только на данных принципах. Даже, если в данной структуре определяется иерархия, то она не носит безусловного характера.

Вышестоящие органы корпоративного бизнеса сильно ограничены в своих возможностях, используя в основном финансовые рычаги, а не систему обязательного выполнения решений вышестоящего руководства. При этом финансовые рычаги не столь всегда очевидны. Это не есть перераспределение ресурсов по принципу обязательных отчислений более успешными компаниями и передача их аппаратом холдинговой компании менее успешным или более перспективным.

Под финансовыми рычагами имеется ввиду нечто более аморфное: создание условий, когда фирма (предприятие, компания) может быть более устойчивой за счет устойчивости всей среды обитания. Если руководство фирмы осознает, что ее процветание и выходы на новые рынки возможны только при наличии сформированной структуры, что структурные изменения придают дополнительный ей потенциал, то оно не возражает против собственных издержек для поддержания структуры или инвестиций для внесения изменений в структуру.

Структура, которая поддерживает корпоративный бизнес, не основывается на столь жестких и в определенном смысле единых принципах, как структура отдельного предприятия, фирмы, компании. Она каждый раз индивидуальна и многие ее основополагающие принципы также носят инновационный характер. Но некоторые общие черты все же существуют и о них будет сказано в данном разделе.

Первое, что в ней обязательно присутствует, - это наличие дивизионального принципа. Дивизиональный принцип управления предполагает обязательное делегирование ряда функций от высшего эшелона управления к менеджерам более низкого звена, то есть подразумевает создание отделений, филиалов, дочерних компаний и т.д.

Но делегирование функций может происходить и без создания отдельного юридического лица. К примеру, создаваемый комитет для согласования действий нескольких компаний может состоять не из высших руководителей, а из менеджеров среднего звена с наделением их определенными полномочиями.

Но принцип делегирования может происходить и от низшего дивизиона к более высокому. В этих случаях рядом фирм может быть создана соответствующая компания или орган с другим названием (скажем, координационный комитет по выработке общих стандартов при решении вопросов ценовой политики).

Дивизиональная структура имеет иерархический характер и в какой-то степени сравнима с административной структурой отдельной фирмы (предприятия).

К построению дивизионального принципа управления может прибегать развивающаяся компания.

Сначала, пока она находится в малом бизнесе, в ней присутствует простой административный порядок управления. По мере роста компании, когда руководители уже не успевают все контролировать и принимать самостоятельные решения, они вынуждены постепенно давать ряду отделов статус отделений или создавать отделения. Отделение уже получает определенную самостоятельность. Его руководитель уже имеет право на самостоятельные решения в определенных, еще сильно ограниченных, рамках.

Следующим этапом отделения могут преобразовываться в филиалы или могут создаваться филиалы. Это может быть связано не только с необходимостью перейти на менее жесткую систему управления из-за невозможности все вопросы решить в головной конторе, но также с необходимостью приблизить часть структуры к потребителю. Вот почему филиалы чаще всего возникают в других регионах, в принципе в местах, которые удалены от головной конторы. Наличие же большей самостоятельности может также побудить у менеджеров филиалов проявлять большую инициативу (изменение структуры часто связано с изменением мотиваций).

Данная стадия может быть дополнена тем, что ряду менеджеров даются полномочия представлять компанию в координирующих органах с целью согласования действий со своими партнерами. Дальнейшим этапом по предоставлению полномочий может быть организация отдельного юридического лица, то есть дочерней компании. Но дочерняя компания чаще всего возникает не тогда, когда необходимо передать часть полномочий, так как обычно их уже достаточно у филиала, а когда необходимо получить дополнительные ресурсы для функционирования бизнеса. То есть не редки случаи, когда через дочерние компании начинают перемешиваться капиталы различных заинтересованных лиц. Обратим внимание на то, что в этом случае произошел отход от строгого иерархического принципа. Поводы для создания дочерних предприятий могут быть самые разнообразные. В том числе и создание новых мотивационных установок у персонала. К примеру, если одно из подразделений компании является не эффективным, то оно может быть переведено посредством изменения структуры в статус дочерней фирмы. В этом случае выживание фирмы и ее дальнейшие успехи во многом будут определяться инициативой персонала, они ориентированы на более решительные действия, так как уже оказались в новом статусе.

Как показывает опыт, хотя такие решения не всегда приносят успех, они по крайней мере позволяют создать такой моральный климат в самой компании, когда всем сотрудникам понятно, что их личный успех зависит от собственной активности. Тогда работники других подразделений понимают, что всегда может быть дан шанс, который связан с их собственными решениями.

Кооперация не обязательно может быть основана на финансовом принципе. Таим принципом все чаще становится тот, который в некотором роде можно отнести к информационному или административному. К примеру, кооперирование может базироваться на принципах делегирования части функций в высший эшелон управления. Скажем, создается координационный орган с достаточно широкими полномочиями (может действовать на основе многостороннего договора).

4. Формирование экономического объединения типа ФПГ.

Описанные принципы управления широко используются при построении корпоративного принципа. При этом возможность влияния на принятие решений определяются вложенными средствами, поэтому организация новых юридических лиц в своей основе имеет акционерный капитал.

Так как интересы корпоративного бизнеса находятся в сфере капитала, то продумывается целостная система создания взаимных интересов. Наличие общих интересов в корпоративном бизнесе требует переплетения владением компаний. Капиталы не просто переплетены. С помощью разнообразных финансовых операций данные капиталы служат основой системы взаимозачетов через залоги, трасты, дивиденды и тому подобное.

В целом, без наличия движения капиталов по различным каналам, невозможно минимизировать финансовые схемы по отношению к налоговым отчислениям. Структура продумывается таким образом, чтобы можно было безболезненно изменять направление движения финансовых потоков, чтобы были возможности по использованию самых разнообразных платежных документов, изменяя их применение при появлении новых задач, что особенно важно в условиях неустойчивого законодательства. Структура считается наиболее гибкой, если в ее среде возможно употребление векселей, акций, облигаций, опционов, сертификатов и т.д. Кроме того, наличие обозначенных и понятных капиталов у различных участников финансовой схемы позволяет минимизировать риски.

Если самые простые финансовые схемы можно осуществить с помощью простых договоров, то для организации финансовых схем с целью выпуска продукции с учетом интересов десятков юридических лиц требуется построение системы взаимных интересов, основанных уже на наличии рынка ценных бумаг.

Существующие многослойные пересечения при владении капиталами уже не позволяет с предсказуемыми последствиями определить потери от изменения уровня цен (необходимо учитывать не только как и кому принадлежат ценные бумаги и через них капиталы, но и динамику их переходов). Это служит главным условием того, что внутри разнообразных экономических объединений, построенных на корпоративных принципах, значимое изменение цен не является решением отдельного лица, а проходит период длительного согласования.

Перемешивание капиталов скрепляет структуру в целом и делает ее более устойчивой. Это является причиной того, что высший менеджмент регулярно обсуждает не только структуру корпоративного бизнеса, а в целом создание механизмов по поддержанию общего бизнеса. Данная тематика часто находится в центре обсуждения и не редко выносится для обсуждения на совещания. Как и другие совещания, связанные с построением корпоративной структуры, они готовятся наиболее тщательно, в них участвует целый круг специалистов, в задачу которых входит дать различные точки зрения для предварительного обсуждения. Описанные принципы построения корпоративного бизнеса хорошо известны и широко применяются во всех странах с рыночной системой отношений. Не является исключением в этом отношении формирующийся бизнес России, но в переходный период менеджеры и бизнесмены стремятся ускорить процесс формирования достаточно значительных экономических группировок. Это постоянно становится предметом их обсуждения. Российский бизнес вырабатывает свои собственные формы кооперации, проходя через систему ошибок и удачных экспериментов.

Формирование структуры, вмещающей в себя бизнес нескольких физических лиц, содержащий в своей основе ни одно юридическое лицо, предполагает не только переплетение капиталов, но и доступ к информации с целью принятия решений в целом по объединению.

Наиболее распространенная ошибка торговых компаний в современных условиях заключается в том, что они отстранены от участия в принятии решений производственных предприятий, чью продукцию им приходится реализовывать. В дальнейшем оказывается, что данные предприятия по различным причинам перестают существовать, хотя продукция пользуется спросом. Вместо того, чтобы совместно решать выход из возникших проблем, торговля начинает искать новые ниши для своей деятельности. Так как ситуация, когда предприятие начинает лихорадить, обычно торговой фирме хорошо видна, то для них часто не составляет труда спрогнозировать дальнейшее развитие событий. Если они совместно не попытаются найти выход из создавшегося положения, то развитие событий может разрушить данный рынок и схоронить под обломками одних и других.

Если бы было переплетение капиталов, если бы выход искался бы совместными усилиями, то вполне возможно, что удалось бы спасти рынок и продолжать в нем существовать. Чтобы обладать соответствующей информацией, создается структура, когда в советы директоров и других руководящих или консультационных органов входят представители заинтересованных фирм. Тогда они обладают всей необходимой информацией, имеют друг с другом необходимую связь и могут обсуждать разнообразные проблемы, включая проблемы качества, платежей, транспортировки, создания резервов и так далее. Различные экономические объединения оказываются столь значительными по размерам, что к ним уже не применимы структуры, которые подчиняются микроэкономическим законам, а определяются по все значимому числу параметров макроэкономических закономерностей. Именно к таким объединениям необходимо отнести финансово-промышленные группы.

Одним из объединяющих факторов ФПГ - это работа в общих финансовых схемах. Наличие финансовых схем, где происходит минимизация налоговых отчислений и возможно взятие относительно друг друга гарантийных обязательств, является тем самым цементирующим материалом, который позволяет работать всем вместе длительное время и оплачивать общие издержки по поддержанию единой структуры. Выход из структуры не требует осуществления юридических формальностей, но не позволяет этого сделать по принципу экономической (финансовой) целесообразности.

Различные юридические и физические лица связаны системой взаимных обязательств, которые не носят только форму договоров. Финансовые обязательства могут принимать самые разнообразные формы в виде платежных документов, а также реализовываться через рынок ценных бумаг.

Но основой, которая объединяет участников ФПГ, является наличие общих "правил", внутреннего законодательства, которые вырабатываются в процессе совместной деятельности. Работа аналитиков, которые работают в сфере выработки общих правил, носит инновационный характер. Данную работу невозможно осуществлять только в системе договоров, так как результаты по созданию принципов взаимодействия обычно невозможно выразить в стоимостных единицах. При этом очевидно, что данная работа требует от корпоративного бизнеса издержек, поэтому реальная деятельность оплачивается часто не по тем принципам, по которым оплачивается работа при производстве продукции, имеющей вещественную основу.

Структура такого корпоративного бизнеса уже не может быть построена лишь на принципах иерархии и требует для описания другого языка. Все фирмы работают на принципах коммерческих, что не означает их полную самоокупаемость в привычном понимании данного термина, то есть возмещение их издержек не всегда происходит только за счет продажи услуг. Существуют различные формы их поддержки, в том числе через систему дивидендов. Формы оплаты могут проходить через систему ценных бумаг, а не только с помощью оплаты в соответствии с расценками по предоставлению услуг.

Если в структуру отдельной компании может входить комитет, где оплата сотрудников является внутренним делом самой компании, то подобные комитеты, для принятия согласованных решений в целом для всех участников ФПГ уже не могут быть частью отдельной фирмы. Работа данных комитетов строится на иных принципах. Они могут быть оформлены в качестве отдельного юридического лица, но этого может и не быть. Комитеты могут иметь реальное штатное расписание, где присутствуют только исполнители в виде директора, бухгалтерии и канцелярии, а специалисты приглашаются лишь при необходимости отдельных видов работ, то есть под конкретную задачу. В любом случае они берут на себя решение наиболее общих задач в интересах многих участников финансово-промышленной группы, для выработки необходимых рекомендаций. Это мозговые центры финансово-промышленной группы. У них могут быть различные задачи и разная роль. Но в любом случае они занимаются наиболее общими вопросами, которыми не занимаются отдельные компании. Это в первую очередь анализ состояния рынков, политической и экономической ситуации по различным регионам государства (мира, если объединение носит транснациональный характер или собирается работать на международных рынках).

Первое, чем занимаются такие центры, они аккумулируют вокруг себя информационные потоки. В этом смысле они напоминают банки, но в них сосредотачиваются не финансы, а информация. Совершенно ясно, что бизнес делает информация, а не деньги. Деньги - это лишь средство для достижения цели, это лишь единица измерения, которая показывает эффективность бизнеса. Деньги без мощной информационной поддержки не способны работать эффективно.

Именно мозговые центры разрабатывают возможные варианты финансовых схем, определяют пути расширения бизнеса, пути выхода на новые рынки и формы вовлечения в свой бизнес все новые фирмы, структуры, регионы. Вот почему в стратегию мощных транснациональных корпораций всегда входит расширение контроля над информацией. Это является также одной из основных причин, почему бизнес в информационной сфере развивался в последние десятилетия наиболее бурно.

Именно в мозговых центрах ведется та самая кропотливая работа, которая позволяет все более совершенствоваться и усложняться финансовым схемам, работать деньгам все более эффективно. Именно на базе все усложняющихся финансовых схемах совершенствуются структуры, повышая конкурентную способность входящих в нее компаний.

Одним из основных отличительных принципов крупных финансово-промышленных групп является то, что объединение строится уже не на уровне отдельного производства, не на уровне расчета прибыльности каких-либо (пусть очень крупных) проектов, а на информационном уровне. Вот почему кроме переплетения капиталов, которое совершается и на более низкой стадии корпоративного бизнеса, в рамках ФПГ идет переплетение информационных потоков. Это менее поддающаяся формализации область бизнеса, что не означает отсутствия понятных и применяемых правил. Два из них легко формулируются и определяются следующим:

- наличие отлаженного документооборота (формализация информационных потоков для подготовки решений);

- участие одних и тех же лиц в управлении различных компаний (обмен информацией на неформальном уровне и формализация отношений для принятия решений).

Информационные решения на высшем уровне ФПГ могут не носить обязательного характера. Они определяют вопросы координации и стратегии. Для осуществления конкретных проектов создаются управленческие компании (холдинги). Холдинги в свою очередь управляют более низкими звеньями бизнеса.

Таким образом, принципы структурного построения финансово-промышленной группы в самом общем ее виде отражают не наличие отдельных юридических лиц и их иерархическую взаимосвязь, а типы компаний по их задачам. Нарисовать схему, которая отражала бы административную подчиненность или финансовую зависимость, в такой структуре просто невозможно. Хотя решения могут приниматься на основе финансовых паев в рамках отдельных юридических лиц, основой все же является лидерство на базе информационных технологий, которые помогают создать лидерство в первую очередь в интеллектуальной сфере. В данном разделе приведены достаточно общие схемы, которые характеризуют структуру бизнеса, с целью подчеркнуть, что произошел качественный скачок.

Если первые схемы имеют много общего, то последнюю структуру невозможно изобразить в форме обыкновенного графа (даже усложнив его, вводя стрелки различной ориентации и раскраску ребер и вершин). Данный качественный скачок потребует совершенно иных знаний и навыков менеджеров высшего эшелона макроэкономического объединения и менеджеров, управляющих бизнесом на микроуровне, где структура является более четкой и, как правило, более понятной большинству управленцев.

Менеджерам каждой отдельной компании желательно представлять себе общую структуру бизнеса, чтобы понять свое собственное место в нем. На внутреннюю структуру компании влияет не только возможность менеджеров согласовывать между собой действия, не только уровень квалификации персонала компании, но и внешняя среда.

Все это говорит о том, что невозможно просто копировать структуру других компаний. Можно перенимать их опыт, но крайне редко удается полностью взять за основу структуру чужого бизнеса. Это особенно важно понимать при изучении опыта других государств. Надо учитывать, что на их структуру влияет окружение, возможность по совершению общего бизнеса. Структура их бизнеса адекватна их законодательству, в том числе к налоговой системе государства. Это в свою очередь влияет на создание финансовых схем, которые возникают в системе общего бизнеса. Вот почему структура ФПГ, имея определенные общие черты, в различных государствах различны.

Соглашаясь в целом с выводами Портера М., сделанными им в книге "Международная конкуренция", что возможности производства конкурентной продукции определяются в том числе национальными особенностями, традициями, опытом работы в той или иной сфере производства, наличием квалифицированных кадров, отметим еще одно дополнительное условие - возможностью сформировать для данного кластера (производства, отрасли) адекватной структуры. А это уже определяется дополнительно и наличием соответствующего законодательства. Именно законодательство, которое является основой структуры, а не материальная (финансовая) поддержка государства (Портер М. как раз приводит примеры, когда такая поддержка в стратегическом отношении может принести не положительные, а отрицательные последствия). Поддержка государства должна быть направлена не на создание особых условий для производства или сбыта продукции, а в условиях все большей интернационализации производства - на создание адекватных структур (финансирование или создание эксклюзива не под продукцию, а под управленческие звенья, под инфраструктуру, под информационное обеспечение).

На структуру каждой компании, а тем более объединения различных компаний, оказывает наличие возможностей по влиянию на выработку решений в разнообразной внешней среде. Иерархия в ФПГ существует, хотя имеет иное значение, чем иерархия отдельной компании, и может фиксироваться документами. Но она не носит безусловный характер и составляется с целью разделения многочисленных функций, с целью не допустить дублирования и распыления ресурсов. В фиксации выбранной иерархии могут принимать участие не все партнеры финансово-промышленной группы. Формирование структуры ФПГ не может быть осуществлено отдельной компанией. Требуются усилия всех будущих партнеров.

Формирование структуры не может производиться только высшим менеджментом. Менеджеры самого верхнего уровня должны согласовывать общие концептуальные позиции, а исполнение должно происходить на уровне среднего звена. Им должны быть делегированы соответствующие полномочия. Именно среднее звено должно согласовывать основные практические мероприятия. Следовательно, в соответствующие координирующие органы могут составляться из людей не верхнего эшелона.

Формирование ФПГ должно происходить сразу по нескольким направлениям. На первом этапе руководители компаний определяют свои позиции и выбирают общее направление движения. Данные руководители, естественно, видят и формулируют, где и каким образом их интересы пересекаются. На втором этапе они начинают формировать общую команду среднего звена. Это может быть оформлено в форме соглашения по созданию комитета, который занимается подготовкой выработки решений.

Начав работу с общих финансовых интересов, высший менеджмент начинает формировать общую информационную среду, стремясь создать максимальные возможности по параллельному обмену информацией, то есть минуя, если в этом нет необходимости, высший эшелон. Сформированный комитет, естественно, должен понять какую продукцию он должен выпускать (скажем, формулирование новых финансовых схем и практическую их реализацию).

Практика действий среднего менеджмента должна обсуждаться высшими менеджерами для принятия решений по реальным шагам следующих этапов формирования структуры.

Наличие различных структурных особенностей, методов управления на разных ступенях общего пространства бизнеса формирует и различные формы собственности.

На низшем уровне, когда определяются в основном локальные задачи, приоритет может отдаваться частным предприятиям. Чем с большим разнообразием типов деятельности должен быть связан бизнес, тем формы собственности все в большей степени приобретают форму корпораций. Это не означает, что понятие частной собственности размываются, но необходимость работы в общей информационной среде, без которой для высокотехнологичной продукции не возможно проведение эффективной координации действий огромного числа юридических лиц, требует и в вопросах собственности определять корпоративные формы сотрудничества.

Чем выше уровень менеджмента финансово-промышленной группы, тем собственность менее персонифицирована в ее цельном состоянии, тем большая зависимость этой собственности от успехов не отдельного предприятия, а от успешного развития всей структуры в целом. Для собственника отдельного предприятия будет трагедией, если производимый на нем товар не находит спроса. Для управленца высшего звена провал отдельной программы не может приводить к сильным переживаниям, а может рассматриваться как частная ошибка, если в целом бизнес расширяется по другим параметрам. Более того, как руководитель отдельного предприятия заменяет одну продукцию на другую, так и управленец значительной по размерам структуры может проводить мероприятия по закрытию отживших предприятий и открытию новых. У менеджеров различных уровней разные задачи и различные возможности по их решению.

Ниже дается пример, построенный для одной из реально действующих структур. Документ является в некотором смысле итоговым, то есть он составлен на основе других документов и содержится в одном из дел высшего руководства для обозрения им достигнутых соглашений иерархического плана. Его краткий фрагмент приводится с единственной целью - показать уровень задач для компаний финансово-промышленной группы, находящихся на различных уровнях.

Заканчивая данный раздел, отметим, что если структура отдельной компании имеет своей основой функциональные обязанности, то структура финансово-промышленной группы основывается на двух важнейших элементах:

- финансовые схемы (их изменение и усложнение производится с целью повышения эффективности совместного бизнеса);

- выработка параметров по разграничению сфер для принятия решений.

Матрица функциональных обязанностей и матрица параметров по принятию решений в некоторых отношениях близки. Но в первом случае разделение идет по горизонтали (то есть по отдельным видам деятельности), то во втором случае разграничение идет по вертикали (то есть для одного и того же вида деятельности определяются масштабы ответственности).

Таким образом, подводя итоги, отметим, что наличие горизонтальных и вертикальных связей является необходимым. Понимание их структурных закономерностей позволяет сбалансировать работу в целом множества юридических лиц.

Четкая организация конвейерного процесса внутри компании основывается на ясном понимании функциональных обязанностей и осознанием подчиненных принципов оценки их деятельности. Именно это позволяет руководителю компании быть успешным менеджером.

Понимание внешних связей и определение своей собственной ниши позволяет тому же самому менеджеру оказаться в лидирующей группе ФПГ, что возможно, если оценивать собственную работу и работу своих партнеров по минимальному количеству параметров и находить пути реализации выхода на соответствующий уровень в сфере влияния на общие процессы, происходящие внутри ФПГ. При этом, делая неспешные шаги по занятию определенной ниши, определяя для себя и своей команды ключевые позиции, можно постепенно повышать уровень влияния на принятие решений внутри финансово-промышленной группы.

На главную страницу сайта