РЕШЕНИЯ: ПОДГОТОВКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ + ПРАКТИКА		Рекомендации по улучшению финансовой деятельности ОАО "Компания Максич"

Преамбула

В рамках выполнения работ по настоящему проекту был проведен анализ сложившейся системы управления группы компаний "Максич", структуры финансовых потоков, принципов финансового планирования, а также сравнение существующей системы с современными методиками, применяемыми российскими и западными компаниями. Результаты работы показали, что в настоящее время для создания работоспособной системы управления требуется проведение структурных изменений в группе компаний "Максич", которые, в том числе, должны существенно затронуть непосредственно ОАО "Компания Максич".

Реформирование Компании позволит создать работоспособную систему управления финансами, которая будет в состоянии использовать современные методы финансового планирования и управления, необходимые для эффективного хозяйствования и перспективного развития как самого ОАО "Компания Максич", группы предприятий "Максич, включающей все дочерние и зависимые структуры, так и производственной площадки "Максич" в целом.

Анализ сложившейся ситуации и перспектив реформирования обсуждался в процессе работы с руководством Компании, ее дочерних и зависимых предприятий. В ходе открытой дискуссии на Интерактивном семинаре в виде Проблемно-деловой игры и анализа альтернативных вариантов концепции системы управления был сформирован вариант, признанный участниками наиболее оптимальным с точки зрения возможности реализации силами Компании. При подготовке этого варианта были включены конструктивные предложения участников группы "внутренних консультантов". Итоги обсуждения кратко представлены в Приложении 4.1 настоящего Отчета.

Ниже мы даем подробное описание концепции системы управления финансами, необходимо использовать в Компании. Для иллюстрации экономической эффективности данной концепции Группой экспертов совместно со специалистами финансовой службы Компании были проведены расчеты в сравнении существующей и перспективной систем, также представленные в Приложении 4.2. На основании проведенных испытаний в модель были внесены исправления и окончательный ее вариант представлен в настоящем отчете.

Необходимый комплекс мероприятий по внедрению указанной системы управления финансами, возможности Компании по их осуществлению определили представленный в данном разделе План совершенствования бизнес-процессов управления финансами и сетевой график реализации этих мероприятий. Также здесь приведены рекомендации, касающиеся технологии управленческого взаимодействия. Учитывая выявленную необходимость повышения квалификации управленческого персонала Группой экспертов была подготовлена Программа обучения, адаптированная к нуждам Компании, на основе которой был проведен цикл интерактивных семинаров, где анализировались реальные ситуации, касающиеся деятельности ОАО "Компания Максич". Материалы Программы представлены в Приложении. При разработке принципов, приведенных ниже, рабочая группа проекта ТЕРФ II - ОАО "Компания Максич" основывалась на следующих положениях:

Мероприятия должны соответствовать роли и месту ОАО "Компания Максич", которое оно будет занимать в структуре предприятий, действующих на его промышленной площадке. Ориентация на существующее положение нецелесообразно, поскольку в скором времени ситуация может существенным образом измениться вследствие объективной необходимости реструктуризации системы управления в целом. Мероприятия должны быть восприняты и осуществимы тем персоналом финансовой службы, которым обладает ОАО "Компания Максич", учитывая его уровень квалификации и восприимчивости.

Концепция системы управления финансами

Выполнение Плана первоочередных мероприятий будет оцениваться по достижению следующих результатов:
- Формирование условий для налаживания долгосрочной системы взаимоотношений с партерами в соответствии со стратегическим замыслом.
- Создание условий по привлечению заказов.
- Создание условий инвестиционной привлекательности Компании или ее дочерних фирм

Эффективность результатов реализации Плана первоочередных мероприятий зависит от соответствия уровня менеджмента стоящим перед ним задачам, поэтому основой Плана первоочередных мероприятий является постановка стратегических направлений деятельности менеджмента. Следующие направления являются ключевыми для ОАО "Компания Максич":
1. Внутреннее взаимодействие и принятие управленческих решений (по целям).
2. Информационная работа.
3. Маркетинг, организационные мероприятия по продвижению на рынки.
4. Кадровая политика.
5. Финансовая безопасность.
6. Создание условий инвестиционной привлекательности.

Ниже приводятся базовые технологии в области высшего менеджмента, освоение и выполнение которых необходимо для достижения стратегических целей.

Рыночно ориентированная структура

В соответствии с требованиями рыночной экономики на базе ОАО "Компания Максич", ее структурных подразделений, дочерних и зависимых предприятий необходимо создать бизнес структуру, ориентированную на рынок и использующую рыночные механизмы взаимодействия как с внешней средой, так и между своими звеньями. В результате этих преобразований на базе существующей структуры холдингового типа, перегруженной как долговыми обязательствами, так и неэффективными бизнес-единицами, будет сформирована система, которая позволит
- вовлечь в совместную деятельность организации, независимые от ОАО "Компания Максич", осуществляющие деятельность на его промышленной площадке;
- создать механизм для консолидации финансовых ресурсов,
- обеспечить условия для развития эффективных бизнес-единиц без отвлечения средств на поддержку неэффективных структур.
Необходимая рыночно ориентированная структура представлена на схеме

Главное преимущество предлагаемой новой структуры является качественное изменение стратегии развития "Максича" и принципиальное разделение функций между Маркетинговым центром, ОАО "Компания Максич" (Сервис) и группой предприятий "Максич Производство".

Формирование данной структуры требует достаточно большого промежутка времени. Необходима подготовка необходимых кадров, обучение персонала навыкам работы в современной системе управленческого взаимодействия, отработка технологии управления, то есть постепенная, кропотливая работа, целью которой является создание эффективно работающего бизнеса. Полный переход к этой схеме, мы считаем, можно осуществить в течение 1,5 лет. Сама регистрация может быть осуществлена безотлагательно, а отработка механизмов внедрения требует поэтапного ввода в действие с плавной передачей многих функций маркетинга и сбыта Маркетинговому центру. Такая система позволит избежать непоправимого вреда поставленной системе сбыта и адаптировать персонал к новой системе. В целях сохранения контроля и управления на длительный период времени мы предлагаем создать Маркетинговый центр (далее "Максич М") в форме ЗАО с долей ОАО "Компания Максич" в уставном капитале ЗАО "Максич М" не менее 51%.

Экономический эффект от внедрения данной структурной стратегии может колебаться от 0,15 до 7-8 раз благодаря
- повышению профессионализма обслуживания финансовых ресурсов,
- строгому соблюдению рыночных требований к выпуску продукции и размещению заказа,
- отказу от финансирования нерыночных мероприятий предприятиями группы Максич,
- увеличению оборачиваемости активов,
- привлечению более дешевых кредитных ресурсов,
- аккумулированию финансовых средств,
- повышению имиджа профессиональной рыночно ориентированной структуры,
т.е. созданию высокого уровня инвестиционной привлекательности.

"Максич М" - головная структура бизнеса, определяющая продуктовую, ценовую, сбытовую политику, обеспечивающая инвестиционную привлекательность бизнеса.

"Максич М", проводя анализ ситуации на рынке, выявляя перспективные направления развития бизнеса, формирует систему связей с заказчиками. С другой стороны, накапливая резервы, а также повышая свою инвестиционную привлекательность за счет расширения рынка и увеличения сбыта, "Максич М" может выступать источником финансирования модернизации существующего и создания нового производства, если это будет обусловлено потребностью рынка.

Помимо "сбытовой" функции "Максич М" может взять на себя и снабжение производств сырьем, необходимым для выполнения его заказов, тем самым еще более упрощая работу Производственного блока. В перспективе же роль "Максич М" будет определяться его функцией центра инвестиционных ресурсов.

Принципиальная схема управленческого взаимодействия "Максич М" и производственных структур выглядит следующим образом: "Максич М" размещает заказ на "Максич Производство", заключает договор, определяет требования к качеству продукции и срокам выполнения, при необходимости выделяет займ производству и после выпуска продукции покупает (оплачивает) выполненную работу.

В данной ситуации "Максич-Производство" в десятки раз сокращает период коммерческого цикла продукции, т.е. если сейчас коммерческий цикл упаковки составляет в среднем 55-65 дней, то при внедрении данной схемы коммерческий цикл для "Максич-Производство" будет составлять 5-7 дней. При пересчете на календарный год становится очевидной огромная экономия за счет повышения оборачиваемости финансовых средств и снижения рисков отсутствия оборотных средств. Однако эта схема возможна при эффективной работе "Максич М" как финансовой и маркетинговой компании.

В зависимости от требуемого уровня качества и цены продукции "Максич М" может, в том числе, использовать производственные возможности сторонних производителей (если это окажется более эффективным, чем размещение заказа на производстве Компании). Таким образом, "Максич М" получит возможность влиять на Производственный блок, вынуждая его ориентироваться на потребности рынка.

Исполнительный орган "Максич М" предлагается сформировать из пяти человек.

Функции Генерального директора ЗАО "Максич М" на ближайшие 1,5 года целесообразно поручить Генеральному директору ОАО "Компания Максич".

От Первого заместителя генерального директора ЗАО "Максич М" требуется профессионализм в области маркетинга с высокими управленческими навыками, что позволит ему де-факто управлять структурой. В перспективе Первый заместитель может занять пост Генерального директора ЗАО "Максич М", по совместительству являясь Заместителем Генерального директора ОАО "Компания Максич".

Функции двух заместителей генерального директора целесообразно разделить следующим образом: один отвечает непосредственно за сбыт (оперативный заместитель), другой - за изучение и поиск новых ниш рынка.

Финансовый директор будет специализироваться на вопросах консолидации финансовых потоков группы предприятий "Максич" и оптимизации налоговых отчислений. По мере становления ЗАО "Максич М" финансовым центром группы компаний "Максич", роль его финансового директора будет приближаться к наиболее значимой (после генерального директора) в компании.

Все главные информационные потоки будут аккумулированы в "Максич М", но собственником всех технических инструментов и информационных ресурсов останется ОАО "Компания Максич". Это позволяет с одной стороны перевести все информационные потоки в профессиональную структуру, с другой стороны полный контроль над ценным информационным потоком должен обладать ОАО "Компания Максич".

Необходимо уделить особое внимание следующим информационным потокам:
- О состоянии рынка продукции, производимой на площадке "Максич".
- О производственных возможностях предприятий группы "Максич".
- О потребности финансовых и инвестиционных средств предприятиями-производителями группы "Максич".
- О возможностях финансовых и инвестиционных компаний на рынке финансовых услуг

Целесообразно организовать три главных офиса "Максич М": в Переславле, в Ярославле и в Москве. При необходимости в наиболее активных для бизнеса Компании в регионах могут быть созданы представительства. Главные офисы будут выполнять роль постоянного представительства по взаимодействию в Переславле - с производителями, в Москве - с крупными клиентами, финансовыми структурами и международными организациями, в Ярославле - с государственными органами, Правительством, Думой Ярославской области и госналогслужбой с целью профилактики и координации действий для предотвращения возможного негативного влияния с их стороны.

"Максич М" будет формировать рыночно привлекательную ценовую политику выпускаемой продукции производителями. Жесткие требования к выходной цене производителей позволит существенно снижать затраты производств и отказываться от непрофильных затрат. Тем самым будут созданы условия для реструктуризации Производства, которая позволит находить новые технологические возможности и современное оборудование высокой рентабельности и максимально использовать возможности оборудования и двух - трехсменных режимов работы. Отказ от демпинговых цен производителей с одной стороны и устранение непрофильных затрат (в том числе, ликвидация нерыночных затрат и продажа бесперспективного оборудования) позволят сформировать перспективную рыночно ориентированную производственную базу соответствующую требованиям современного рынка. Экономическая дискриминация производителей со стороны "Максич М" позволит повысить экономическую эффективность всей группы и беспрепятственно проникать на новые рынки с конкурентоспособной продукцией. Производители вынуждены будут вести диалог с ОАО "Компания Максич" с целью передачи или ликвидации непрофильных затрат. В перспективе ОАО "Компания Максич" имеет возможность разделиться на две структуры ОАО "Максич Сервис" и Некоммерческая организация "Максич".

Функцией сервисного центра "Максич Сервис" является обеспечение жизнедеятельности производственной площадки.

После преобразования ОАО "Компания Максич" в "Максич Сервис" и Некоммерческую организацию Максич, роль "Максич Сервис" становится наиболее влиятельной для группы структур. Поэтому к нему должны быть применены правила по аналогии естественных монополий в России. С одной стороны, для рыночной ориентации услуг "Максич Сервис", с другой стороны, для создания условий минимизации цен на услуги "Максич Сервис" для производителей с целью сохранения конкурентоспособной среды. В итоге персонал всех участников группы "Максич" сможет претендовать на дополнительные премиальные ресурсы от общего экономического эффекта, аккумулируемого в "Максич М".

Предлагаемая схема повысит мотивацию всех участников бизнес-процесса группы "Максич" ориентироваться на корпоративный экономический эффект, при котором персонально вознаграждаются представители всех сфер бизнеса: производители, обеспечивающие структуры, обслуживающие структуры, продвигающие структуры.

Функцией группы предприятий "Максич Производство", сформированной на основе его производственных подразделений, ХСП, дочерних и зависимых предприятий, является выполнение заказов "Максич М" по производству продукции.

"Максич Производство" находится в "подчиненном" "Максич М" положении. Он обязан следовать требованиям "Максич М", обусловленным рыночными тенденциями, но свободен от необходимости искать каналы сбыта выпускаемой продукции. Основная задача "Максич Производство" обеспечить своевременное изготовление продукции требуемого качества при сохранении установленного уровня рентабельности. Это означает, что в случае невозможности сокращения издержек производства до соответствия рыночному уровню, соответствующая производственная единица будет либо перепрофилироваться, либо ликвидироваться. В этом случае "Максич М" может размещать заказы на тех производствах (в том числе сторонних), для которых они будут выгодны при соблюдении необходимых требований к качеству выполнения заказа.

За счет организации такого взаимодействия в перспективе возможно сокращение коммерческого цикла производственных подразделений до 5-7 рабочих дней, что существенно повышает потенциал Компании и обеспечивает ее доходность благодаря высокой оборачиваемости капитала.

Производственный блок формируется из ряда юридических лиц, каждое из которых занимается выпуском однородной группы продукции. Данные юридические лица целесообразно образовывать в форме малых предприятий.

Некоммерческая организация - осуществляет представление интересов Компании при взаимодействии с органами государственной власти, разрешение споров как внутри структуры, так и во вне, выполнение социальных функций. Она должна, в первую очередь, обеспечивать "политическую" поддержку деятельности Компании. Также в ее функции входят продвижение имиджа, консолидация ресурсов группы, решение спорных вопросов как во вне, так и внутри Ассоциации, управление активами.

Некоммерческая организация "Максич" может взять на себя затраты социально значимого характера, получая при этом дополнительные взносы на частичное покрытие вынужденного дефицита от "Максич М" и государственных и муниципальных структур не способных работать сегодня в рыночных условиях.

В процессе преобразований неизбежно сокращение неквалифицированного персонала практически со всех подразделений. С учетом специфики города Переславля как моногорода и необходимости снижения рисков возникновения конфликтной ситуации в группе Некоммерческая организация "Максич" совместно со структурами Министерства труда РФ и областным Комитетом по труду и занятости будет осуществлять переподготовку высвобождаемого персонала группы "Максич" с одновременным поиском и созданием новых рабочих мест в форме предприятий малого бизнеса, а также формировать специальный фонд финансовых ресурсов временной поддержки высвобождаемого персонала.

Все убыточные и неперспективные структуры в процессе реформирования необходимо ликвидировать.

Система финансовых потоков в структуре

Система финансовых потоков построена на основе принципа консолидации денежных потоков различных бизнес-единиц. Она, безусловно, связана с перспективной структурой группы компаний, работающих на промышленной площадке ОАО "Компания Максич", и, соответственно, ролью и местом непосредственно ОАО "Компания Максич" в этой структуре.

Соответственно, консолидация финансовых ресурсов должна быть обеспечена механизмом подготовки и принятия наиболее эффективных решений по их использованию, основные принципы которого изложены ниже. В противном случае участники бизнес-процессов не будут заинтересованы в консолидации.

Формула экономической эффективности структуры
М - П - Н + С > 1

М - доход Маркетингового центра за вычетом расходов на маркетингово-сбытовую деятельность
П - стоимость продукции
Н - отчисления в некоммерческий центр
С - доходы сервисного центра от предоставления услуг сторонним организациям

Технология внедрения

Порядок преобразований предприятий группы Максич.
1. Создание ЗАО "Максич М" и отработка технологии запуска.
2. Отработка процесса ЗАО "Максич М" - "Максич Производство", с поэтапной передачей всех сбытовых и маркетинговых функций ЗАО "Максич М".
3. Выделение ХСП и других производственных структур в юридические лица с функциями полного хозрасчета.
4. Внутренние преобразования ОАО "Компания Максич" с подготовкой к разделению сервисных и нерыночных услуг.
5. Формирование "Максич Сервис" с функциями рыночно ориентированных сервисных услуг.
6. Создание Некоммерческой организации "Максич" с передачей ей всех непрофильных функций непроизводственного назначения.
7. Создание дополнительных малых предприятий способных оказывать производственные и другие услуги по запросам "Максич М".

Постановка "Максич М"

Образование самостоятельной бизнес-единицы, решающей вопросы маркетинговой деятельности является для российских условий наиболее рациональной и эффективной формой организации постановки рыночно-ориентированной системы управления. Деятельность такой бизнес-единицы, находящейся на полном финансовом и хозяйственном самообеспечении, осуществляется на основании договорных отношений с основным предприятием.

Как уже говорилось выше, ОАО "Компания Максич" нуждается в создании Маркетингового центра в виде закрытого акционерного общества "Максич М". "Максич М" будет связан с основным предприятием договором, определяющим предмет их совместной деятельности (маркетинг, торгово-закупочные и экспортно-импортные операции с готовой продукцией, кредитно-финансовые услуги и т.п.) и взаимные обязательства.

Создание такой системы целесообразно осуществлять в два этапа.

На первом этапе действующие отделы сбыта в подразделениях и дочерних предприятиях ОАО "Компания Максич" сохраняются.

Осуществляется тщательный подбор кадров в "Максич М" и ее укомплектование. Основные требования к кадрам - инициативность, чувство нового, умение быстро перестраивать свою работу в соответствии с динамично меняющейся рыночной конъюнктурой, желание расширять свои знания.

В течение этого этапа осуществляется профессиональная подготовка ее персонала, достигается полное понимание задач маркетинга, осуществляется подбор и привлечение новых клиентов и происходит постепенная передача объемов продаж готовой продукции от отделов сбыта производственных подразделений "Максичу М".

Достижение требуемого уровня самостоятельности "Максича М" будет являться критерием выполнения первого этапа.

Основными условиями окончания первого и перехода ко второму этапу являются:
- Создание ядра коллектива "Максич М" (руководящих сотрудников, отвечающих за общее руководство, стратегический маркетинг, рекламу, сбыт).
- Завершение первичного обучения всех сотрудников "Максич М" теории маркетинга, понимания ими задач "Максич М" и методов их реализации.
- Достижение "Максич М" определенных объемов продаж продукции новым клиентам с постепенным расширением предоставляемых услуг, частичное обслуживание постоянных клиентов Компании. - Чувство уверенности в правильности действий у руководства ОАО "Компания Максич" и "Максич М".
- Организация сопутствующих продаж.

На втором этапе осуществляется наращивание объемов сбыта производимой продукции и расширение маркетинговой деятельности с охватом наиболее важных направлений. На этом этапе за счет нарастающего числа новых клиентов, доля продаж которым должна в итоге превзойти объем продаж старым, "Максич М" получит достаточные основания для переключения на себя последних.

Итогом второго этапа будет окончательное формирование перспективной структуры с полным разделением функций маркетинга, производства и их обслуживания.

	I	II	III	IV	V	VI
Формирование стратегии "Максич М" и основ управленческого взаимодействия "Максич М" и ОАО "Компания Максич", в т.ч. взаимодействия непосредственно с производственными подразделениями (ХСП)	I
Формализация распределения обязанностей высшего руководящего состава "Максич М" (по целям) и составление на ее базе перспективной организационной структуры (подготовка обязанностей, обсуждение на Круглом столе руководящего состава, оформление в приказе)	I
Формирование штата "Максич М"	I
Отработка системы управленческого взаимодействия в системе "Максич М" - ОАО "Компания Максич" в рамках обслуживания заказов клиентов "Максич М"		II	III	IV	V	VI
Составление форм документов по информационному обеспечению работ других подразделений (информация, форма ее документирования, доступ к ней через сеть, источник поступления, сроки поступления и передачи информации в другие подразделения).	I	II	III	IV	V	VI
Формулирование целей существующих и потенциальных партнеров для определения принципов работы с ними в деле реализации стратегии.			III	IV	V	VI
Подготовка аналитических документов на базе накопленной информации		II	III	IV	V	VI
Формирование критериев оценки перспективности использования имеющегося имущества (зданий, сооружений, оборудования)		II
Разработка порядка создания дочерних фирм (обоснование на данных результатов модели, поиск различных форм перехода, обсуждение на Круглом столе, принятие решений). Определение того структурного звена, для которого будут создаваться условия инвестиционной привлекательности.			III	IV	V
Создание условий инвестиционной привлекательности для "Максич М" в соответствии с целями и требованиями потенциальных стратегических инвесторов.					V	VI
Разработка Бизнес-плана для привлечения стратегического инвестора.				IV	V	VI
Высвобождение неперспективных активов (распродажа имущества, ликвидация бизнеса)						VI

Рекомендации, касающиеся управленческого взаимодействия в области управления финансами

Система стратегического планирования.

Основой любого планирования является План Генерального директора. Генеральный директор не может планировать деятельность только по отдельным направлениям и обязан обладать навыками комплексного планирования. Все направления деятельности Генеральный директор охватить не может, поэтому часть полномочий он передает своим заместителям и начальникам ключевых подразделений. Подготовка к принятию решений начинается в подразделениях и в аппарате Генерального директора. Для того чтобы на подготовительном этапе были рассмотрены все направления, необходимо все работы разбить на классы (классифицировать).

Классификация является основой комплексного планирования, поэтому планирование Генерального директора начинается с классификации основных направлений деятельности.

Данные направления деятельности формируются в форме базового документа, который носит название Матричного плана. Матричный план - это документ, зафиксировавший классификацию для последующего планирования конкретных мероприятий.

Матричный план не является неизменным, застывшим документом. Он дополняется (развивается) по мере выхода на решение задач следующего уровня. При завершении определенных этапов развития Генеральный директор самостоятельно оценивает эффективность используемого им Матричного плана и может скорректировать введенную ранее классификацию в соответствии с изменившимся уровнем задач и накопленным опытом по планированию.

Матричный план позволяет Генеральному директору анализировать деятельность в области финансового менеджмента, а также осуществлять долгосрочное планирование по достижению стратегических целей. Матричный план - это база для информационного обеспечения принятия решений, в том числе в области планирования. Он является основой для сбора, хранения и архивирования документации Генерального директора. Он также является основой для анализа состояния информационного обеспечения Предприятия в целом.

Матричный план позволяет спланировать работу Генерального директора по принятию сложных управленческих решений, собрать необходимую информацию, учесть возможные последствия в различных сферах, проанализировать причины, мешающие достижению целей, определить возможные варианты решения, определить дополнительные мероприятия для сглаживания определенных отрицательных последствий при получении в целом положительного результата, что позволяет спланировать работу по достижению целей.

На основе матричного плана происходит планирование отдельных мероприятий, осуществляемых менеджерами. Каждое мероприятие должно быть соотнесено к одному или нескольким пунктам Матричного плана, что позволяет поставить перед ответственными за исполнение плана целевые задачи, решение которых требует проведения согласованных действий по нескольким направлениям, в том числе спланировать работу по взаимодействию.

На базе Матричного плана планируются изменения в структуре Предприятия. Структура определяется функциональными обязанностями, порядком передачи информации и других результатов деятельности, административным подчинением, а также формализацией планов и отчетов о проделанной работе.

Функциональные обязанности высшего менеджмента должны полностью закрывать все пункты матричного плана. Они оформляются письменно. Генеральный директор самостоятельно определяет уровень полномочий своих заместителей и руководителей основных подразделений. Функциональные обязанности высшего менеджмента формулируются и оцениваются по достижению целей, что реализуется через плановые мероприятия исполнительского уровня.

План мероприятий должен быть конкретным с указанием сроков, должностных лиц или отдельных исполнителей, а также с указанием форм отчетности. При этом любой отчет должен сначала быть сформулирован с точки зрения достижения поставленных целей, а потом уже по исполнению работы в соответствии с Планом мероприятий. План мероприятий при необходимости содержит также выделение необходимых ресурсов и получение необходимой информации с указанием тех подразделений, которые должны обеспечить выполнение данных работ.

План мероприятий составляется в определенные сроки (к примеру, раз в месяц с уточнением раз в неделю) на основе предложений поданных со стороны руководителей подразделений. Поданные ими предложения рассматриваются через призму Матричного плана, что позволяет доработать План мероприятий в соответствии с комплексным подходом и достигать в результате выполнения отдельных мероприятий поставленных целей.

Матричный план формируется самостоятельно Генеральным директором, который может привлечь для консультаций независимых экспертов (первоначальная разработка Матричного плана сторонними лицами не позволит его использовать эффективно).

Матричный план Генерального директора находит свое развитие в Матричных планах ведущих менеджеров.

Исполнение Матричного плана не подразумевает выполнение всех пунктов сразу. По мере развития бизнеса прорабатываются пункты Плана с необходимой для этого детализацией. План же содержит все основные направления деятельности с учетом стратегических целей.

Планирование конкретных мероприятий с использованием Матричного плана позволяет учесть перспективы развития ОАО "Компания Максич" и принять решения, сочетающие минимизации затрат для достижения ближайших целей с учетом затрат, связанных с развитием Предприятия.

Разработка и распределение функциональных обязанностей менеджеров Максича также оформляется в виде Матричного плана, имеющего форму таблицы. Таблица содержит следующие графы:
1. Название функциональных обязанностей.
2. Должность и лицо, которому поручены данные функциональные обязанности.
3. Лица (при необходимости и должности), которые способны осуществлять данные обязанности.
4. Лица (при необходимости и должности), которые планируются к обучению для осуществления данных должностных обязанностей.

Таблица содержит пункты и подпункты. Пункты - это функциональные обязанности высшего звена менеджеров. Подпункты - это функциональные обязанности, в основном, менеджеров и ведущих специалистов . Наличие "дублеров" по функциональным обязанностям позволяет спланировать резервы кадров менеджеров, обеспечить безопасность на случай болезни или перехода на другую работу менеджера, определить заместителей, спланировать работу по передаче полномочий от более высокого звена к более низкому звену, а также спланировать обучение кадров менеджеров. Таким образом, данная план-таблица является основой для планирования работ в сфере кадровой политики.

На базе такого документа легко формируются должностные инструкции для менеджеров и Кодекс внутреннего взаимодействия структурных звеньев.

Должностные инструкции кроме функциональных обязанностей содержат цели, которые должны достигаться, уровень полномочий, квалификация (навыки, образование, опыт работы и т.д.), порядок получения информации, порядок планирования, порядок отчетности и сдачи работ, порядок передачи информации или иных продуктов деятельности, техническое оснащение рабочего места, а также иное, связанное с выполнением функциональных обязанностей.

Таким образом, функциональные обязанности формулируются от более верхнего уровня к более низкому. Резерв кадров менеджеров и высококвалифицированных специалистов создается за счет дополнительных навыков и пересечения функциональных обязанностей.

Резерв среди специалистов создается за счет описанных технологий по набору кадров, а также с помощью привлечения к отдельным видам работ других фирм и компаний. Привлечение других фирм и компаний должно проходить не только на основе финансовых расчетов, а также на базе решения долгосрочных задач. Это позволяет спланировать деятельность в дальнейшем (будет ли привлечение Союза инвесторов для обучения кадров или это будет вписываться в рамки стратегических задач по налаживанию долгосрочных отношений в рамках структуризации среды обитания Предприятия. Спланировать деятельность по формированию резервов становится возможным только при условии, что отлажено взаимодействие внутренних работ ОАО "Компания Максич".

Основное в системе взаимодействия - это порядок получения, накопления, анализа информации с целью принятия решений в сфере своей ответственности, а также подготовка и передача информации для принятия решений другими.

Постановка внутреннего взаимодействия требует формализации и стандартизации передаваемой информации. В противном случае Предприятие попадает в зависимость от отдельных сотрудников (исполнителей, менеджеров) и субъективной системы отношений. Необходимо стремиться, чтобы отработанные технологии могли быть использованы другими подразделения, что приводит к снижению управленческих издержек, а также упрощает процесс контроля, планирования и анализа.

Для достижения осмысленности процесса стратегического планирования необходимо следующее:
Цели, заложенные в Миссии, Политиках по функциональным областям, а также этапные стратегические цели структурных подразделений должны быть согласованы. Соответственно, цели более "низкого" уровня должны способствовать достижению целей "высшего" уровня.

Этапные стратегические цели структурных подразделений должны иметь соответствующие индикаторы - финансовые показатели в относительной форме. Так, чтобы можно было отслеживать динамику продвижения к стратегическим целям и их достижение. Т.е. если Миссия Компании ориентирует ее деятельность на завоевание позиции Лидера, значит, соответствующей целью может быть наибольшая доля рынка в сравнении с конкурентами, а этапными целями - доля Компании на рынке в отношении к ближайшим конкурентам. (Например, через год - 80% доли лидера рынка, через три года 120% доли ближайшего конкурента и т.п. Таким образом, если через два года достигается показатель 100% доли лидера рынка, значит, есть тенденция к достижению стратегической цели, если показатель ниже - значит, необходимо вносить определенные изменения в деятельность Компании.)

Финансовые показатели в абсолютной форме должны быть обоснованы прогнозной оценкой динамики рынка, доходов конкурентов и т.п. Для удобства оперативного управления необходим расчет показателей в абсолютной форме, например доход должен составлять через год 100 млн. руб, через три - 500 млн. руб. При этом расчет этих значений должен учитывать прогноз динамики рынка и доходов лидера рынка, иначе может оказаться так, что, устанавливая такие абсолютные показатели доля Компании на рынке не только не вырастет, но и уменьшится.

Построив такую систему стратегического планирования, руководство Компании будет иметь эффективный инструмент для управления деятельностью предприятия, а сотрудники, участвующие в процессе планирования, смогут вести осознанную работу.

Любые технологии, связанные с работой менеджеров, не могут осуществляться, если их деятельность с точки зрения соответствия сформулированным требованиям. Генеральный директор должен анализировать их деятельность со следующих позиций (технология постановки менеджмента):
1. Уметь формулировать цели.
2. Обладать возможностью к анализу поиска причин, мешающих к продвижению к цели.
3. Быть способным к видению нескольких путей достижения цели и формулировать последствия принимаемых решений на базе комплексного подхода.
4. Уметь планировать продвижение к цели (не перескакивать через этапы, не отказываться от цели в случае возникновения неудач, а искать пути ее достижения).
5. Быть способным к созданию условий для внутреннего и корпоративного взаимодействия.
6. Быть нацеленным по созданию технологий в области менеджмента и быть способным внедрять новые технологии для повышения эффективности менеджмента и снижения издержек управления.
7. Уметь анализировать собственную деятельность, находить в ней ошибки и действовать адекватно требованиям рынка, а не ссылаться на внешние факторы.

Любое продвижение к цели, если это не стало отработанной технологией, носит всегда инновационный характер. Это не позволяет точно указать сроки завершения работ. Но это не означает, что сроки не планируются. Они носят характер прогнозирования и позволяют своевременно влиять на процесс для достижения результатов в сжатые сроки. В случае если какая-то этапная и локальная цель не достигнуты, то это не является причиной отхода от стратегического замысла. В противном случае не было бы смысла разрабатывать стратегию. Необходимо понять причины и сконцентрировать усилия на их скорейшем преодолении, чтобы продолжить работу в нужном направлении. Все сроки при планировании по реализации стратегии развития должны быть очень сжатыми. Это необходимо, чтобы у менеджеров была высокая степень концентрации на достижении целей. Низкий уровень концентрации является одним из факторов, мешающих достижению поставленных целей.

Система текущего планирования.

Необходимо предусмотреть ответственность руководителей структурных подразделений за фактическое исполнение утвержденных планов.

Необходимо, чтобы текущие планы строились на реалистичных, просчитанных и маркетингово подтвержденных данных.

Принципы управленческого взаимодействия

Управленческое взаимодействие - это не результат понимания проблем одного менеджера другим менеджером, на основе чего принимаются оперативные решения. Оно не подразумевает простое налаживание рабочих контактов, позволяющее решать оперативные задачи, без чего, естественно не может существовать любая структура. Управленческое взаимодействие подразумевает наличие четких схем, позволяющих не обращаться друг к другу для принятия решений в своей сфере ответственности. Наличие прямых контактов между двумя руководителями по тем или иным вопросам производственной деятельности должно вести к анализу причин, которые не позволяют решение принять в бесконтактной форме.

Необходимо провести анализ тех необходимых прямых контактов, которые требуются для решения оперативных вопросов, выявить причины, мешающие перевести процесс взаимодействия на технологический уровень, определить пути их преодоления и наметить комплекс мероприятий устраняющих эти причины. В этом смысле проведение планерки нацеливается на решение следующих задач:
- на решение задач, связанных с оперативным планированием,
- на решение задач по анализу сложившейся системы взаимодействия.

Целесообразно, чтобы первую задачу выполнял заместитель Генерального директора, а вторую задачу - лично Генеральный директор .

Как только процесс перешел от прямых неформализованных контактов в технологию, так резко сужается диапазон возможных решений для тех, кто включен в данную технологию. Решения принимают стандартизованные формы, поэтому соответствующие функции могут быть переданы на более низкий уровень менеджмента, освободив более высокий уровень для решения новых задач.

Перспективы роста каждого из менеджеров заключаются не в том, что четко выполняются задания в сфере ответственности. Это говорит лишь о том, что он соответствует своей должности на данный момент. Умение создать технологию для части своей работы и способность делегировать часть своих обязанностей на более низкий уровень говорит о перспективности менеджера. Более высокий уровень менеджера определяется возможностью перенести отработанные им технологии на другие подразделения.

Создание новых технологий в сфере управления ведет к уменьшению издержек, связанных с повседневной деятельностью. Разработанные технологии должны фиксироваться в должностных инструкциях и в приказах, связанных с информационными потоками, и строго в дальнейшем соблюдаться. Их несоблюдение говорит о том, что данные технологии не являются жизненными для Предприятия. Необходимо проанализировать причины допущенных ошибок (порядок внедрения, не являются доработанными для других подразделений, отсутствие системы мотивации для их внедрения в других подразделений, недостаточный уровень квалификации менеджеров и т.д.).

Каждый менеджер должен занимать место, которое соответствует уровню его квалификации. Высший уровень - это вопросы взаимодействия и создание условий для внедрения технологий и для организации более качественного взаимодействия. Средний уровень - это способность внедрять уже разработанные технологии и четко их соблюдать. Взаимодействие не будет отлажено, если менеджер не мотивирован на решение задач смежных подразделений. Он должен результаты своей деятельности рассматривать через призму той продукции, которую он производит в интересах других подразделений. Если другими подразделениями (или руководителями Предприятия) его результаты не используются, то это означает, что он не производит нужную продукцию. Здесь под продукцией подразумевается самый широкий диапазон результатов деятельности.

Анализ "внутренней" продукции и оценка издержек, которые при этом происходят, позволит в дальнейшем определять тот комплекс услуг, который Предприятие способно предоставлять на внешний рынок. Таким образом, взаимодействие считается отлаженным, если производство "внутренней" продукции становится технологическим процессом. В том случае, если определенный "внутренний" продукт можно купить на внешнем рынке, то необходимо сравнивать "внутренние" и "внешние" цены.

Технологии взаимодействия в рамках производственного процесса требуют полного описания логистики производства. Сформулированная логистика позволяет при наличии новых видов продукции оперативно указать на те изменения, которые должны произойти в процессе взаимодействия. Наличие нескольких видов продукции позволяет указать на те места, которые являются наиболее значимыми при переходе на новый вид продукции. При разработке бизнес-плана необходимо указать, чем новый вид продукции отличается от уже освоенного производственного процесса, что позволяет инвестору оценить уровень подготовки кадров к восприятию инноваций.

Отработанные внутренние технологии по взаимодействию позволяют выйти на новый уровень развития в процессе адаптации данных технологий в формирующейся структуре окружения ОАО "Компания Максич".

Политика ценообразования

В связи с тем, что деятельность ОАО "Компания Максич" в настоящий момент сильно диверсифицирована, полномочия по формированию ценовой политики переданы на уровень бизнес-единиц, действующих на рынках с различной конъюнктурой, введение единой ценовой политики (вне зависимости от проведения структурных преобразований) нецелесообразно. В то же время можно говорить о единых подходах к ценообразованию с точки зрения восприятия цен рынком, различных вариантов реализации стратегии.

Ценообразование, в первую очередь, является инструментом маркетинга.

Ценообразование должно иметь четко поставленные цели: расширение рынка, максимизация прибыли и т.п. Имея поставленные цели, можно рассматривать механизмы ценообразования. Роль финансовой службы при ценообразовании - проведение оценки экономической эффективности различных методов ценообразования с учетом различных внутренних факторов.

При расчете себестоимости как ориентирующего показателя при определении точки безубыточности и, соответственно, минимальной цены необходимо брать за основу реальную себестоимость продукции, а не бухгалтерскую, которая формируется на основе морально устаревших норм российского бухгалтерского учета и не отражает сущность деятельности по созданию и реализации продукции.

Система скидок, отсрочек платежей и других льгот постоянным и другим "особо важным" клиентам должна быть определена и обоснована финансовыми расчетами. Желательно, чтобы клиенты одной и той же категории не оказывались в разных условиях. И тем более недопустимо предоставление льгот, непредусмотренных установленными правилами, т.к. такие действия наносят ущерб не только от конкретной сделки, но и создают условия для превращения "прецедента" в "систему".

При таком подходе Компания получит эффективный инструмент воздействия на рынок, способствующий достижению поставленных стратегических целей.

Финансовое прогнозирование

Компания нуждается в постановке системы финансового прогнозирования, которая заключается в составлении прогноза наиболее вероятных событий и результатов и анализе факторов, которые могут внести в них существенные изменения.

Прогнозирование должно рассматривать:
1. Макроэкономические условия.
2. Отраслевую специфику.
3. Финансовое состояние Компании в перспективе.

Наличие системы финансового прогнозирования позволит заранее готовить решения для принятия в случае развития того или иного сценария и сократить неэффективные затраты, связанные как с задержкой принятия решения, так и с ошибками, вызванными отсутствием анализа причин, вызвавших тот или иной сценарий. В противном случае все принимаемые решения будут основываться на "политических", а не экономических основаниях, что создает угрозу для долгосрочного существования бизнеса.

Принятие решений на основании финансовой ситуации

В принципы финансирования текущей деятельности необходимо заложить непременное условие выделения средств на затраты от достигнутого уровня доходов. Ситуация, когда средства выделяются на плановые затраты в полном объеме при недостижении плановых доходов, должна быть исключена. За счет этого, во-первых, ликвидируется проблема постоянного поиска недостающих оборотных средств, а во-вторых, снижается налоговое бремя (в том числе исключается ситуация, когда предприятие несет убытки, но при этом платит существенный налог на прибыль).

Также необходимо заранее рассчитывать возможные сценарии развития событий и готовить решения для соответствующих ситуаций. Это позволит, во-первых, сократить время на принятие решений, а во-вторых, предотвратить неэффективные затраты, связанные с принятием неподготовленного решения.

В качестве аргументов при выделении средств из резервного фонда не могут служить принципы "Чтобы не остановить производство". Каждое выделение средств должно быть обосновано с экономической точки зрения. В противном случае ни о каком "управлении финансами" не может идти речи.

Вопросы финансовой безопасности должны быть отражены также через Матричный план. Необходимо наладить прогнозирование финансового состояния ОАО "Компания Максич" в будущем. Не реже раза в месяц Генеральному директору должна поступать графическая информация с пояснительными комментариями, где указывается пессимистический вариант, оптимистический вариант, оптимальный возможный вариант и наиболее вероятный вариант.

Графическое отображение в динамике расширенных финансовых показателей позволяет оценить последствия принимаемых решений. В этом случае возможно построение моделей в зависимости от принимаемых решений.

В первое время будут сложности с построением моделей, так как будет создаваться впечатление, что от Компании мало что зависит. Это обманчивое впечатление связано с тем, что истинные причины не выявлены. Необходимо будет проводить анализ причин изменения тех или иных финансовых показателей. А это в свою очередь позволит перейти к выработке решений по другим направлениям деятельности руководящего состава группы предприятий Максич.

Без прогнозирования поведения партнеров и заказчиков любые провалы будут выглядеть как неожиданности, а решения в условиях цейтнота будут приниматься не самые лучшие.

Необходимо наладить накопление информации по каждому из партнеров ОАО "Компания Максич" . Это позволит в дальнейшем вести прогнозирование по их устойчивости на рынке и вырабатывать приемлемую ценовую политику. По каждому из партнеров также необходимо вести более полную базу данных, содержащую результаты переговоров и переданную информацию, участие в выставках и других мероприятиях по продвижению продукции и т.д.

Информация по партнерам необходима для того, чтобы сосредоточиться на создании корпоративных основ бизнеса с наиболее перспективными из них (структурная конкуренция), завязав с ними долгосрочную систему отношений.

Отход от ценовой конкуренции не означает, что цена не учитывается. В результате предприятия смогут привлечь инвестора под выпуск более качественной продукции. Возможен другой сценарий развития. Предприятие, согласовывает ценообразование на перспективу с одним из производителей, стремясь к максимальной загрузке предприятия. Высокая загрузка мощностей позволяет снижать цену и привлекать инвестора под новый вид продукции. В конечном итоге позволят предприятиям более уверенно выходить на новые рыночные ниши. Пример иллюстрирует то, что необходимо искать поиск взаимовыгодного сотрудничества с учетом перспективного совместного развития.

Методы финансового анализа

Методика анализа финансового состояния предприятия на базе финансовой отчетности призвана обеспечить оценку всех основных аспектов его хозяйственной деятельности. Для того, чтобы получить комплексную оценку экономического состояния предприятия, понять насколько эффективно оно функционирует, необходимо рассмотреть предприятие с различных точек зрения:
- как элемент в ряду аналогичных предприятий (выпускающих аналогичный вид продукции или принадлежащих к той же отрасли);
- как постоянно изменяющийся объект (понять динамику и определить тенденцию ситуации на предприятии как в зависимости, так и вне зависимости от факторов внешнего воздействия);
- как сложную систему, соотношение отдельных элементов которой позволяет охарактеризовать состояние всего объекта, сложившееся на определенный момент времени, выявить "болевые точки" системы, требующие более интенсивного воздействия;
- как субъект, находящийся в определенной взаимосвязи с внешним миром (предприятиями-поставщиками, с потребителями, банками, инвесторами, государством);
- как объект собственности.

Следует иметь в виду, что для выводов на основе различных финансовых коэффициентов, используемых в финансовом анализе, необходимо проводить сопоставления аналитических соотношений с некоторыми нормативными или среднестатистическими показателями. В мировой практике широко используются нормативные значения финансовых соотношений, определенные на основе обширной и многолетней практики анализа деятельности фирм. К сожалению, в России опереться на аналогичную отечественную практику нет возможности, с другой стороны, использовать для анализа в условиях России набор и пороговые значения индикаторных показателей, применяемых за рубежом, в индустриально развитых странах мира, невозможно, т.к. они отражают совершенно иную среду хозяйствования. Следовательно, их применение в России будет неизбежно вести к искажению уровня системного риска, который в нашей стране иной, чем в таких странах.

Отсюда следует, что сравнительный анализ полученных по каждому предприятию значений отдельных аналитических показателей, характеризующих его деятельность, целесообразно проводить не с нормативными значениями, а с показателями, перечисленными ниже:
1. Со средними значениями аналогичных показателей, рассчитанными для совокупности предприятий каждой отрасли, производящих основную долю ее продукции.
2. Со средними значениями таких показателей, определенными в целом по всему объему выпуска соответствующей отрасли.
3. Со значениями показателей, рекомендованными в различных работах российских исследователей.

В первом и втором случаях определяется, превосходят ли значения соответствующего показателя по тому или иному предприятию среднероссийский уровень, или они ниже его, что позволяет судить о том, работает ли это предприятие лучше или хуже чем в среднем основная масса производителей такой продукции или все отечественные предприятия той же отрасли.

В третьем случае оценивается попадание значений тех или иных показателей в диапазоны, рекомендуемые российскими аналитиками. Попадание в диапазон трактуется как свидетельство хорошей работы предприятий.

Основная рекомендация для ОАО "Компания Максич", которая может быть дана на текущем этапе, - это использование результатов финансового анализа для принятия управленческих решений. Если анализ будет продолжаться только для обоснования деятельности финансовой службы, лучше от него отказаться вовсе. При проведении финансового анализа следует в первую очередь уделять внимание непосредственно ОАО "Компания Максич", а не группе предприятий, включая ДХО и ЗХО, чтобы иметь возможность оценивать реальное состояние, тенденции изменения ситуации и принимать соответствующие решения.

Информационные системы финансового управления

Основная ниша управленческого звена - это предоставление услуг, базирующихся на информационных технология. Формы стандартизации нацеливают на определенный результат. Это особенно верно при стандартизации отчетной документации, в том числе, для совершенствования процесса международной стандартизации в преддверии вступления России в ВТО.

Стандартизация позволяет анализировать результаты деятельности в динамике, выявлять причины, мешающие развитию, и планировать продвижение в соответствии с принятой стратегией.

Документы составляются и сохраняются в том случае, если они необходимы для дальнейшей работы в этом же или в других подразделениях. Для любой формы документа должно быть определено: кто его составляет и на основе чего, сроки составления, кто его использует и для каких целей. Для организации информационных потоков составляется прямоугольная таблица (Матрица информационных потоков), в которой указываются по горизонтали те подразделения (или должности), которые составляют документы, а по вертикали указываются получатели информации. В клетках на пересечении указывается форма документа и сроки его предоставления.

Наличие Матрицы должностных инструкций и Матрицы информационных потоков позволяет планировать структурные изменения, а также анализировать состояние управленческого взаимодействия.

Постановка внутреннего взаимодействия требует формализации и стандартизации передаваемой информации. В противном случае Предприятие попадает в зависимость от отдельных сотрудников (исполнителей, менеджеров) и субъективной системы отношений. Необходимо стремиться, чтобы отработанные технологии могли быть использованы другими подразделения, что приводит к снижению управленческих издержек, а также упрощает процесс контроля, планирования и анализа.

Любое решение, влияющее на развитие ОАО "Компания Максич" , будет тем более обоснованным, чем больше информации и на большем временном отрезке накоплено в компьютерной сети.

Необходимо к информационной системе применять устоявшиеся положения современного бизнеса (постиндустриальная стадия развития):
- менеджмент на предприятии не может быть профессиональным, если нет информационного обеспечения;
- руководитель является пользователем компьютерной сети, создавая условия для достижения целей (руководитель - не читатель, руководитель - писатель);
- руководитель - это аналитик, для которого специалисты подготовили данные в удобном для него виде (на базе подготовленных данных ведется анализ последствий принимаемых решений).

Кроме информации, полученной в результате повседневной деятельности (внутренней и полученной в результате прямых контактов), важнейшее значение имеет налаживание поступления из внешних (независимых от Предприятия) источников.

Технология накопления информации из внешних источников строится на базе выпуска внутреннего информационного листка ("внутренняя газета"). Его издание не должно занимать много времени. Референт должен уметь быстро просмотреть ограниченное число изданий (80% информации позволяет сделать все необходимые аналитические выводы, а 5-8 просматриваемых изданий позволят получить весь необходимый объем информации). После просмотра изданий он должен формировать рефераты по той тематике, которая ему определена для накопления информации. Такой листок позволяет следить менеджерам за основными событиями, которые лежат в сфере интересов Предприятия, а при этом накапливать информацию для ее дальнейшего анализа. Выпуск листка 2 раза в неделю позволяет оценить умение референта накапливать необходимую информацию. Референт при этом отрабатывает навыки по оперативной обработке информации (он не может на данную работу тратить более 1-2 часов в день). Раз в месяц референту ставится задача по анализу информации (дается тематика и срок исполнения 1-2 дня). Только после отладки внутренних технологий референт будет готов проводить регулярные работы по паблисити (оперативность, информированность, понимание формирования публикаций и целей изданий и т.д.). Работа референта должна ориентироваться не только на направления, связанные со сбором внешней информации и подготовкой информации для запуска ее во внешние информационные источники. Она должна строиться на создании благоприятного внутреннего имиджа, на отработке документов для создания имиджа во внешней среде и других работах, связанных с информационной деятельностью. Фактически "внутренняя газета" - это средство подготовки для проведения различных видов мероприятий для создания условий по восприятию ОАО "Компания Максич" как ключевого партнера, функционирующего (или хотя бы имеющего влияние) во многих областях бизнеса.

Участие в ассоциациях, в выставках, в конференциях, организация презентационных мероприятий должны рассматриваться под углом получения информации или воздействия на восприятие информации, исходящей от ОАО "Компания Максич". Как переговоры и рекламные мероприятия данная деятельность должна анализироваться на эффективность достижения поставленных целей. Если же цели не сформулированы, то и анализировать нечего, так как побочные результаты не позволяют отработать технологию и планировать работу по получению новых заказов (по выходу на рынки). Анализ позволяет выявлять причины, не позволившие достичь цели, выявить побочные эффекты, спланировать последующие мероприятия, а также ведет в целом к профессиональному росту менеджмента. В целом, ОАО "Компания Максич" в настоящий момент близко к тому, чтобы реально использовать для финансового управления современные информационные системы (систему класса ERP SyteLine). При этом следует обратить внимание на необходимость использовать менее детализированные модельные системы для целей стратегического планирования. Наличие таких систем позволит оперативно оценивать возможные последствия принимаемых управленческих решений и делать обоснованный выбор из рассматриваемых альтернатив.

Консолидация ресурсов

Внешние контакты определяются уровнем решаемых задач. Они должны рассматриваться через призму долгосрочных задач. Любой переговорный процесс должен строиться таким образом, чтобы получить дополнительную информацию, на базе которой можно будет принять решения по выходу на новые заказы, по решению стратегических целей и формированию структуры среды обитания ОАО "Компания Максич". Переговоры, связанные с получением заказа, должны строиться таким образом, чтобы по возможности получить ответы на следующие вопросы:
- Какие новые заказы возможно получить в дальнейшем от данного заказчика?
- Какие заказы возможны от партнеров данного заказчика?
- Какие долговременные (в том числе стратегические) цели имеет заказчик?

После этого необходимо определить, какие оперативные и долговременные цели заказчика может удовлетворить Максич, что для этого нужно, оценить возможности Предприятия и принять решения по дальнейшим контактам на базе анализа по перспективности работы с данным потенциальным или существующим заказчиком. Это позволит спланировать процесс дальнейших переговоров с целью достижения результата по мультиплицированию заказа и создания долгосрочных связей (превращение клиента в партнера).

Все переговоры должны планироваться. Необходимо описать цель переговоров и характер информации, получаемой в процессе контакта. Необходимо также подготовить информацию, которая должна быть передана письменно, и определить рамки устной информации. После переговоров должен быть составлен краткий протокол, где отражается: какая цель достигнута, какая информация получена, выводы о перспективности и рекомендации по дальнейшим возможным действиям при последующих контактах.

Планирование переговоров позволяет взять инициативу в свои руки. Необходимо в начале переговоров определить тему и цели, добиться согласия от участников переговоров и стремиться к управлению процессом переговоров. В начале переговоров или в процессе совместной работы передать специально подготовленную для данного контактера письменную информацию. В процессе переговоров необходимо фиксировать позиции, по которым участники переговоров пришли к единому мнению, а в конце переговоров окончательно сформулировать позиции, по которым найдено взаимопонимание.

Данный порядок переговоров и письменная фиксация результатов переговоров (оформление протокола) позволят анализировать заказчиков и планировать переговоры с достижением необходимой эффективности. Эффективность переговоров зависит от информированности и от способности сказать заказчику то, что он хотел бы услышать (получить), от умения продвигаться к цели (например, маркировка готовых изделий торговой маркой с целью расширения количества заказов, более высокой загрузки Предприятия, что в дальнейшем позволит снижать отпускные цены). Это приходит с опытом, зависит от знаний и умений ведению переговоров. Технологии по переговорам будут отработаны только при условии, что накапливается необходимая информация для ее дальнейшего анализа.

Получаемая информация в процессе контактов позволяет выявить истинные цели контактеров и выделить среди них тех, кто является наиболее перспективным для формирования корпоративной структуры, а с кем заключение договоров является рискованным с точки зрения финансовой безопасности Предприятия.

В случае опасности возникновения прессинга со стороны крупного партнера необходимо принимать решения по выводу части Предприятия из-под него (через формирование дочерних фирм).

Создание дочерних компаний - это одна из задач финансовой безопасности. При организации дочерних фирм необходимо (с помощью Матричного анализа) определить цели создания дочерних фирм. Потом разделить эти цели по классам. Одни "дочки" должны создаваться с целью решения вопросов безопасности (противодействие возможному прессингу, страховка на случай уменьшения заказов, для отработки некоторых управленческих технологий и т.д.). Другие - с целью создания для них наиболее благоприятных условий для развития (условия инвестиционной привлекательности). Наиболее перспективные кадры должны быть направлены в дочернюю фирму, где можно будет создать условия инвестиционной привлекательности (менеджеры имеют минимальную ставку в дочерней фирме, а основные формы мотивации осуществляются через головную компанию).

Инвестиционное финансирование развития бизнеса

При разработке инвестиционных проектов необходимо проводить глубокий всесторонний анализ, учитывающий, с одной стороны, рыночные перспективы эффективной реализации проекта, возможные сценарии во внешней среде, и, с другой стороны, как экономические факторы самого исследуемого проекта, так и его влияние на Компанию в целом.

Для организации данной работы наиболее целесообразно сформировать группу анализа инвестиционных проектов из числа специалистов Управления маркетинга и Финансового управления, главной целью которой должно быть предотвращение неэффективного использования инвестиционных средств, а не обоснование эффективности любого проекта при оптимистическом прогнозе. Практика российских компаний показывает, что наличие такой группы позволяет как минимум в 10 раз сократить неэффективные инвестиционные расходы за счет критического подхода к анализируемым проектам.

При реализации инвестиционных проектов следует отдельное внимание обращать на источники инвестиционных ресурсов и их целевое использование. Недопустимо использовать краткосрочные кредиты для финансирования долгосрочных проектов. Недопустимо в процессе реализации изменять технические параметры приобретаемого оборудования без проведения заново полноценного анализа, т.к. в этом случае происходят качественные изменения проекта и проведенные ранее расчеты не будут соответствовать реальным условиям его реализации.

При разработке программ технического развития также необходимо участие специалистов финансовой службы, обладающих информацией о наличии резервов собственных ресурсов для ремонта, модернизации оборудования и технического перевооружения. В противном случае, разработанная программа будет оставаться "бумаготворчеством".

Учитывая имеющийся объем полученных кредитов и связанные с их обслуживанием обязательные платежи, ОАО "Компания Максич" следует воздержаться в ближайшее время от получения новых кредитов.

Управление сроками подготовки производства, незавершенным производством, сырьем и конечной продукцией

Необходимо подготовить и реализовать мероприятия с целью
- Уменьшения сроков расчетов с дебиторами (особенно это касается расчетов за электро- и теплоэнергию);
- Сокращения времени на переналадку оборудования:
- Внедрения бюджетирования покупок, производства и отгрузки, а также за счет постановки комплексного складского учета на предприятии.

За счет этого сокращения будут уменьшены расходы на заработную плату сотрудников, отчисления в фонды, налоговые отчисления.

В качестве индикаторов при финансовом анализе данных факторов следует использовать: коэффициент оборачиваемости активов, коэффициент оборачиваемости материальных запасов. Положительная динамика этих показателей будет свидетельствовать об эффективности принимаемых мер. При анализе товарно-материальных запасов следует учитывать, что накопление запасов является инвестиционным процессом, при этом в стоимость, или издержки, хранения запасов входят не только затраты на собственно складирование и хранение и цена риска порчи и старения, но и альтернативные издержки, т.е. норма доходности, которую может обеспечить капитал, если инвестировать его не в запасы, а в другие объекты, аналогичные по уровню риска. При управлении запасами необходимо оценивать выгоды и издержки от формирования больших объемов запасов, для того, чтобы затем найти баланс между ними. В производственных компаниях, обычно, эта деятельность входит в функции управляющего производством, а финансовая служба не участвует в планировании запасов.

Управление закупками

Внедрение АСУП SyteLine позволит проводить расчеты оптимальных партий закупки, сроков поставки и принимать на их основе управленческие решения.

Следует особо обратить внимание на сложившуюся практику сокращения затрат на сырье и материалы в ущерб качеству, за счет чего существенно снижается качество выпускаемой продукции. Такой подход должен быть обоснован, в первую очередь, с точки зрения восприятия такой продукции рынком и имеющейся на нем тенденции (рост или сокращение спроса на продукцию такого качества), а также соответствия дешевого сырья и материалов технологическим условиям производства. Данный вопрос касается управления финансами в области принятия решений о финансировании закупок сырья и материалов и имеет существенное значение для экономической эффективности деятельности предприятия в перспективе.

Проблема закупок с точки зрения централизации или децентрализации требует расчета экономической эффективности: с одной стороны, закупки, осуществляемые непосредственно структурными подразделениями, более оперативны и точнее соответствуют предъявляемым требованиям к характеристикам сырья и материалов. Однако централизованные закупки, существенно больших объемов, позволяют получать существенные скидки. Необходимо найти баланс между этими факторами и затем принимать решение о системе закупочной деятельности. Этот вопрос становится еще более актуальным при проведении структурных изменений, т.к. в этом случае "Максич Сервис" должен будет доказывать производственным компаниям целесообразность осуществления закупок с его участием.

Управление трудовыми затратами, производительностью труда

Для эффективного развития предприятия и управления теми ресурсами, которые имеет предприятие, в ОАО "Компания Максич" должны появиться высококвалифицированные кадры в области управления, финансов и маркетинга. Для того чтобы произошла частичная смена состава на более квалифицированный, необходимо создать условия для их появления (обеспечение достойным доходом (заработной платой или заинтересованностью в улучшении состояния предприятия за счет премиальных гонораров дивидендов), а так же улучшение структуры управления и обеспечение ее прозрачности).

Для достижения эффективного управления трудовыми затратами необходимо провести профессиональную диагностику кадров, их профессионализма, качества образования и работы, соответствия занимаемым должностям. Методики анализа трудовых затрат и производительности труда, а также методики аттестаций, которые применяются на предприятии, не современны и не могут применяться для принятия управленческих решений.

Данную проблему необходимо рассматривать с точки зрения автоматизации производственного процесса, минимизации участия в нем человека и перехода от использования большого количества ручного труда к использованию минимального количества высококвалифицированных кадров. Также производительность труда может быть существенно изменена за счет сокращения технологических простоев оборудования, связанного с переналадкой, что может быть достигнуто благодаря изменениям в маркетинговой политике и ориентации на заказчиков крупных партий продукции.

Управление затратами на энергоресурсы

Управление затратами на энергоресурсы - одна из важнейших проблем, которые необходимо решать на предприятии. ХСП "Энерго" находится в критическом состоянии: с одной стороны, основные средства, в том числе, передаточные сооружения, изношены более чем на 90%. Это вынуждает ежегодно расходовать значительные средства на капитальный ремонт теплоснабжающего и теплопотребляющего оборудования. С другой стороны, по энергетике предприятие имеет наибольшую дебиторскую задолженность от жилищно-коммунальных служб города Переславля, в том числе, просроченную за несколько прошлых лет. Это не позволяет иметь свободные средства на реконструкцию данных основных средств. Эта ситуация усугубляется тем, что АО "Облэнерго" (поставщик энергии для ХСП "Энерго") три-четыре раза в год без предварительного предупреждения повышает цены на энергию, что так же сказывается на ухудшении управления ХСП "Энерго".

Перспективные структурные изменения, а также возможное привлечение инвестиций в энергетический комплекс Компании с целью его модернизации и создания собственного производства электроэнергии также должны будут определить тарифную политику "Энерго". С одной стороны, тарифная политика не должна вызывать дополнительную нагрузку на производственные компании, с другой стороны, должна обеспечивать экономическую эффективность" Энерго".

Управление дебиторской задолженностью

Необходимо определить, насколько "политическая" составляющая в вопросе кредитования ЖКХ поставками теплоэнергии важна для Компании. С точки зрения экономики фирмы эти поставки должны быть прекращены. Однако мы понимаем, что ОАО "Компания Максич" в одностороннем порядке, не учитывая интересы других лиц, в том числе Администрации города и своих сотрудников, пользующихся услугами тепло- и энергоснабжения "Энерго". Этот вопрос требует скорейшего решения, тем более что в связи с вступлением в действие второй части Налогового Кодекса отчисления в городской бюджет существенно сокращаются и все расчеты должны производиться в денежной форме, что не может не усугубить положение с дебиторской задолженностью ОАО "Компания Максич".

Предполагаемые структурные изменения в ОАО "Компания Максич" и формирование "Максич Сервис", с одной стороны позволит освободить его производственные структуры от груза дебиторской задолженности по тепло- и электроэнергии. С другой стороны, выделение "Энерго" в самостоятельное юридическое лицо в любом случае потребует решения вопроса о расчетах за тепло с городом.

Управление кредиторской задолженностью

По сути, кредиторская задолженность является основой для финансирования текущей деятельности ОАО "Компания Максич" (за счет авансов покупателей и товарных кредитов поставщиков Компания получает возможность приобретения сырья и материалов, используемых в производстве продукции). Однако предоставление товарных кредитов, как правило, связано с повышением стоимости приобретаемого сырья и материалов (по сравнению с условиями оплаты "по факту") и часто случается так, что использование коммерческого кредита для оплаты поставки оказывается более эффективным, чем получение отсрочки оплаты за сырье и материалы. В связи с этим мы рекомендуем провести анализ и выбор оптимального варианта финансирования текущей деятельности с учетом вышесказанного.

Управление капитальными затратами

На предприятии необходимо построить эффективное управление Фондом развития производства, науки и техники (ФРПНиТ). Мы считаем, что средства, полученные за счет экономии, целесообразно оставлять в распоряжении ХСП, а маржинальный доход перечислять в централизованный фонд развития производства.

Необходимо планировать и соблюдать планы капитальных затрат, кроме того, необходимо иметь реальную картину того, из каких источников будут получены средства на покрытие капитальных затрат. В управлении капитальными затратами необходимо следовать принципу: финансировать текущую деятельность за счет привлекаемых краткосрочных кредитов, а инвестиционную - за счет собственных источников.

Управление долгами и собственным капиталом

Управление акционерным капиталом, которое создано на предприятии, с нашей точки зрения, должно работать не только с формальными мероприятиями по управлению имуществом (договоры аренды, регистрация дополнительных эмиссий и т.д.), но и управлять акционерным капиталом.

Во-первых, необходимо заметить, что ни у одного из акционеров предприятия нет блокирующего пакета акций. Это может являться негативным и, возможно, решающим фактором для принятия инвестиционных решений. Поэтому необходимо решить этот вопрос и провести реструктуризацию акционерного капитала.

Во-вторых, для эффективной отдачи от инвестиционной деятельности предприятия необходимо вести более активную работу с дочерними и зависимыми обществами с целью получения от них регулярных доходов в виде дивидендов. Необходимо проводить проверки данных предприятий не только и не столько для подготовки к налоговым проверкам, а с целью корпоративного управления и выяснения реальной финансовой ситуации на предприятиях и возможности оплаты ими дивидендов в пользу ОАО "Компания Максич".

В-третьих, необходимо вести работу по заполнению площадки и привлечению новых арендаторов. Так как около 30% объектов недвижимости (69858 кв.м.) по ОАО "Компания Максич" на 01 октября 2001 года находятся на консервации. В 1999 году предприятие потратило 1546 тыс.руб. (60,2 тыс. ЕВРО) на содержание законсервированных площадей, в 2000 году - 647 тыс.руб. (24,3 тыс. ЕВРО).

Эффективное налоговое планирование

На предприятии необходимо построить систему эффективного налогового планирования. Для этого необходимы кадры, которые бы понимали, что функции отдела налогового планирования состоят не только в составлении и сдаче налоговых деклараций в фискальные органы, но и построении оптимальной и эффективной схемы налогообложения на предприятии.

Целесообразно проведение следующих мероприятий по снижению налогового бремени предприятия.

По налогу на добавленную стоимость:
1. Необходимо построить эффективную работу с поставщиками товаров (работу, услуг), чтобы поставщикам производилась своевременная оплата за сырье в течение налогового периода. Товарные кредиты с поставщиками необходимо оформлять таким образом, чтобы начало товарного кредита приходилось на начало налогового периода, а оплата - на конец налогового периода.
2. При работе с поставщиками, помимо всех других условий, необходимо обращать внимание, облагаются или нет товары (работы, услуги) налогом на добавленную стоимость. Так как общее налогообложение предприятия (налог на прибыль + НДС) при расчете с поставщиками, чьи товары (работы, услуги) не облагаются НДС, увеличивается на 40%. Поэтому для уменьшения отрицательного эффекта от расчета с данными поставщиками необходимо договариваться о скидках.
3. С 1 января 2001 года, товары (работы, услуги), предоставляемые индивидуальными предпринимателями, облагаются налогом на добавленную стоимость, поэтому было бы целесообразным провести работу по переводу части трудовых договоров на договоры подряда (возмездного оказания услуг) с индивидуальными предпринимателями.

По налогу на прибыль:
1. Анализируя Справку о порядке распределения данных, отражаемых по строке 1 "Расчета налога от фактической прибыли" за 1999 год, можно увидеть, что при убытках по данным бухгалтерского учета в сумме 29,1 млн.рублей (1,1 млн. ЕВРО), валовая прибыль, подлежащая налогообложению составляет 36,7 млн.руб. (1,4 млн. ЕВРО). Данная сумма была образована в связи с корректировками по налогу на прибыль (по превышению лимитов командировочных и представительских расходов, по добровольному страхованию имущества, от отрицательных суммовых разниц, от убытков от прочей реализации). Наибольшая сумма корректировок, увеличивающая прибыль для целей налогообложения в размере 65,5 млн.рублей (2,6 млн. ЕВРО) приходится на строку 4.7. а) "убытки от реализации и безвозмездной передачи основных средств и иного имущества (включая от продажи и покупки валюты), за исключением ценных бумаг".
В связи с вышесказанным, на предприятии необходимо производить расчеты экономической эффективности передачи основных средств ниже остаточной стоимости или безвозмездно. Необходимо построить такую систему управления финансами и основными средствами, при которой при реализации или безвозмездной передаче объектов основных средств, Управление акционерным имуществом обязано предоставлять финансовые расчеты целесообразности движения основных средств в Финансовое управление.
2. Необходимо пересмотреть структуру затрат на содержание объектов социальной сферы предприятия. В 2000 году фактически на содержание объектов социальной сферы (детский комбинат, медсанчасть, культурный комплекс, жилфонд, объекты народного образования) было перечислено 4202,0 тыс.руб. (157,6 тыс. ЕВРО) , в том числе из чистой прибыли - 628,00 тыс.руб. (23,5 тыс. ЕВРО), за счет перечисления налога на жилфонд и содержание социальной сферы - 3574 тыс.руб. (134 тыс. ЕВРО). При чем выплаты из чистой прибыли на предприятии запланированы не были.
С 2000 года, в связи с введением части второй Налогового Кодекса, налог на жилфонд и содержание социальной сферы был отменен, соответственно, бремя расходов по содержанию социальной сферы полностью ляжет на чистую прибыль ОАО "Компания Максич". При том, что в 1999-2000 г.г. по результатам финансовой деятельности предприятие несло убытки.
Целесообразно выводить объекты социальной сферы (МСЧ, культурный комплекс, объекты народного образования) в отдельные предприятия (некоммерческие учреждения). С одной стороны, при заключении договоров с данными структурами, ОАО "Компания Максич" сможет списать часть расходов на себестоимость, с другой стороны данные предприятия будут иметь льготы по налогам, как некоммерческие организации.
3. На предприятии необходимо произвести реорганизацию структуры расходов с целью уменьшения одних статей расходов (например, уменьшение расходов на переналадку оборудования, снижение затрат на законсервированные здания, снижение налоговых отчислений в связи с налоговой реформой в России) и увеличения других (приобретение долгосрочных активов, технологий для оборудования, возврат долгов по кредиту).
4. Для снижения налогового бремени необходимо, чтобы фактическое исполнение бюджета в части расходов не опережало фактическое поступление средств. Необходимо, чтобы финансовая служба (бухгалтерия) строго отслеживала затраты "группы риска", т.е. чьи суммы в целом или в размере превышения установленных законодательством нормативов влияют на расчет налогооблагаемой базы по налогу на прибыль. В противном случае ситуация, когда Компания несет убытки, но вынуждена платить значительный налог на прибыль не изменится.

Если Вас интересуют только отдельные темы сайта, то они перечислены на странице ТЕМЫ САЙТА

Рекомендации были выполнены группой консультантов при участии Никольского Юрия