  ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ МЕНЕДЖМЕНТ + ФИНАНСЫ | Дворецкая А.Е. 1995 год | |
так как соответствующие материалы в значительной степени переработаны с учетом опыта практической работы в последующие годы; для расширенного ознакомления нажмите мышью на ТЕМЫ САЙТА |
Структура и пути ее формирования
Планирование: практика внедрения стратегических решений
Информация: организация процесса сбора и анализа
Безопасность корпоративных интересов
Кадровая политика - неотъемлемая часть общей стратегии для формирования инвестиционного ресурса
1. Формы материального поощрения.
Раздел кадровой политики конкретизирован страницами сайта
Кадровые вопросы являются одной из самых сложных проблем постсоветского периода для коммерческих структур. Если кадры исполнителей в российских учебных заведениях готовились всегда достаточно качественно, то подготовка менеджеров почти не велась, опыта подготовки соответствующих профессионалов почти не было в большинстве высших учебных заведений.
Подготовка кадров производится не только в институтах. Наиболее интенсивную подготовку осуществляют на рабочих местах. Она во многом зависит от условий мотиваций, которые созданы непосредственно в структурах различных объединений.
Система взаимоотношений, которая формируется в том числе через различные формы оплаты труда, является основой, той базой, которая создает систему мотиваций для менеджера.
Для различных категорий работников предприятия существуют свои специфические формы оплаты. Они зависят от степени участия в производственном процессе:
- линейная (конвейерная) работа, не требующая творчества;
- творческая работа и работа с ограниченными возможностями влиять на принятие решений;
- подготовительная работа для принятия ключевых решений;
- принятие чисто административных и не содержащих оценку риска решений (организация конвейерной работы);
- принятие решений, которые зависят от оценки риска и в целом влияют на прибыль предприятия без проведения организационных мероприятий и без инноваций (например, работа дилеров банка);
- принятие решений по расширению рынка, требующих организационных мероприятий.
При планировании кадровой политики необходимо составить таблицу, где в соответствии со штатным расписанием указываются те формы поощрения, которые применяются на данном предприятии. Она должна отражать зависимость оплаты труда от типа деятельности. Естественно, что такая таблица используется при планировании работы по совершенствованию форм оплаты труда и поиску новых форм поощрения сотрудников.
Необходимо при этом учитывать, что мотивации различных категорий работников лежат не только в максимальном удовлетворении материальных потребностей. Учет всех мотиваций позволяет проводить более целенаправленную кадровую политику. Обычно руководитель компании знает мотивации своего ближайшего окружения и старается удовлетворить их интересы.
С ростом структуры необходимо заниматься подготовкой и подбором кадров, что требует умения структурировать и анализировать информацию, касающуюся персоналий. Целесообразно планировать рост кадров, что позволит осуществлять их подготовку, нацеливать на расширение их функциональных обязанностей в соответствии с потребностями расширяющихся сфер деятельности в соответствии с выбранной стратегией. Обычно ведущие менеджеры, от которых зависят кадровые назначения, ведут досье на персонал с целью учета и развития основных мотиваций подчиненных им менеджеров.
В настоящее время для оплаты наемного персонала используется главным образом окладно-премиальная форма. Ее преимущества перед чисто окладными формами оплаты труда очевидны. Премии позволяют оплачивать труд работника в зависимости от достигнутых результатов. Необходимо при этом отметить, что не всегда премиальная форма оплаты является достаточным стимулом для проведения работ долгосрочного значения, когда польза не может быть выражена в стоимостном выражении и видна лишь через значительные временные интервалы.
Часто премии выплачиваются лишь в тех случаях, когда пользу от проведенных действий специалиста или менеджера легко можно оценить (оценивать - не означает произвести точный денежный расчет), когда результат является в какой-то степени очевидным.
Те оценки, которые годятся при работе группы дилеров при заключении арбитражных сделок (одновременная купля-продажа однотипных финансовых обязательств на различных секторах рынка с целью получения прибыли за счет ценовой разницы), не достаточно эффективны для руководителей компании, чья деятельность может определять успех лишь в будущем. В этом случае необходимо применение других видов поощрения, которые сходны с премиальной формой оплаты труда, но имеют существенное отличие. Обычно такую форму оплаты труда называют бонус.
Бонус, то есть получение премии за те результаты, которые оказываются очевидны лишь в будущем, часто имеет форму дивиденда от акций, принадлежащих менеджеру. Это является одной из причин, почему менеджерам часть заработка может выплачиваться в форме получения ими акций, облигаций и тому подобное.
Окладно-премиальная форма подразумевает, как минимум, наличие следующих возможностей:
- оплата в зависимости от занимаемой должности (то есть руководитель более высокого звена в системе иерархии получает более значимое денежное содержание или вознаграждение, так как он должен принимать более сложные менеджерские решения);
- оплата труда в зависимости от профессионального уровня (то есть специалист, способный выполнить более сложную работу, получает более высокий оклад);
- оклад по вилочной ставке (подразумевается, что функции по оплате труда в ограниченном виде делегируются на более низкий уровень; например, руководством банка определяется в целом минимальная и максимальная ставка по должности и общая сумма оплаты всех сотрудников с данной должностью, а начальник отдела дифференцирует оплату в соответствии с регулирующим документом по своему усмотрению); - надбавка за дополнительную квалификацию (язык, знание программного обеспечения, умение использовать оргтехнику, умение самостоятельно вводить и выводить информацию, работа за клавиатурой, знание смежных участков работы и т.д.);
- возможность получения социальных льгот (медицина, жилье, отдых, дополнительное питание и т.д.).
Перечисленные формы оплаты труда не могут вместить все многообразие, которые применяются в условиях рыночной экономики.
Конкуренция на рынке труда заставляет компании изыскивать все новые формы оплаты труда. Так как наиболее сложно подготовить менеджера и инициативного специалиста, то именно данную проблему стараются решить за счет высокой оплаты их труда. При этом крупным корпорациям удерживать кадры и набирать их из других компаний проще, чем средним и мелким. Но и потеря ведущих специалистов и менеджеров крупными фирмами не является редкостью.
С целью удержания ведущих сотрудников корпорации идут по двум основным направлениям:
- создание мотиваций на базе перспективы роста, поэтому здесь в более благоприятном положении оказываются быстрорастущие компании;
- высокая оплата труда с использованием максимального количества разнообразных средств, создание системы взаимных обязательств между работниками и предприятием, отложение части выплат на последующие периоды.
Высокая оплата труда строится не только на том, что сотруднику (менеджеру, специалисту) выплачивается высокий оклад, но и на том, что ему предоставляются разнообразные возможности для удовлетворения своих потребностей. При этом стремятся отложить реальную выплату и сделать таким образом, чтобы получаемое денежное вознаграждение не могло быть изъято из общего оборота. На руки специалисту и менеджеру выдаются в основном только те суммы, которые необходимо тратить на повседневные нужды. Для выплаты остальной части зарплаты могут использоваться опять же разнообразные ценные бумаги, то есть создается система обязательств со стороны корпорации (например, медицинский полис, пенсионные отчисления, постепенный выкуп жилья, дачи, машины).
Необходимо учитывать, что различные виды оплаты должны быть дифференцированы не только по должностям, но и по стажу работы и в зависимости от возраста специалиста (например, выплаты в пенсионный фонд целесообразно начать производить при достижении определенного возраста, так как для молодых людей слишком отдаленная перспектива не может являться достаточно значимым стимулом).
2. Мотивационные установки.
Карьерный рост - одна из важнейших мотиваций менеджера. Говорят, что плох тот солдат, который не желает стать генералом. Это же относится и к менеджеру. Карьеристские стремления желательны и их необходимо поощрять. Но при этом необходимо, чтобы они осуществлялись цивилизованным образом. Если в жесткой административной системе карьерный рост возникал только в процессе прохождения чисто должностных ступенек, то в условиях развитой рыночной структуры для роста существует гораздо больше возможностей. Ограниченные возможности в условиях жесткой административной системы порождают мотивации интриганства. Следовательно, необходимо создавать возможности для служебного роста не только в ограниченной системе одного предприятия.
Наличие множества юридических лиц с разнообразными формами взаимоотношений и динамичное развитие структуры позволяют любому активному менеджеру совершать карьерный рост без того, чтобы занять должностную ступеньку, занятую другим. В этом отношении конкуренция менеджеров скорее напоминает бег на длинные дистанции в соответствии с указанным не так маршрутом движения, как с местом прибытия, когда у каждого есть возможность прокладывать собственный маршрут.
Учитывая мотивации, связанные с карьерным ростом менеджеров, необходимо создавать условия для того, чтобы данные мотивации не порождали интриг и разнообразных конфликтных ситуаций. Этим целям, отчасти, служат функциональные обязанности для отдельного специалиста и ограничения, накладываемые уставом предприятия или положением по структурному подразделению, для менеджера, определяющего деятельность отдельного направления (в целом - любые нормативные документы, принятые вышестоящими руководящими органами).
Карьера менеджера не может быть основана на абстрактных пожеланиях. Она в первую очередь определяется квалификацией менеджеров. Они должны знать те требования, которые предъявляются к ним. Чтобы уменьшить субъективизм в принятии решений. необходимо формулировать требования к менеджерам. Сформулированные требования ориентируют менеджеров на повышение своей квалификации.
Необходимо рассматривать мотивации как личностные, так и групповые. Они переплетены между собой и их создание требует комплексного подхода, в том числе с учетом структуры бизнеса.
В разделе, где описана структура бизнеса под строительство и эксплуатацию жилого дома, учитывается групповая мотивация. Из приведенного примера хорошо видно, что строители, обладающие пакетом акций, которые они должны по завершению строительства потом передать эксплуатационникам, смогут продать эти акции по более высокой цене, если дом построен с более высоким уровнем качества. Оплата эксплуатационникам через систему акций также заинтересовывает их в том, чтобы дом находился в хорошем состоянии как можно дольше (в случае необходимости получения средств от продажи акций, при залоговых операциях эксплуатационники могут получить максимум, если работы выполняются качественно).
Переплетение групповых и личностных интересов требует, чтобы ведущие менеджеры владели частью ценных бумаг и получали с помощью них дополнительные доходы. Это не означает, что получаемые ими доходы могут быть использованы произвольным образом. Создается такая система поощрений, которая не позволяет менеджерам вкладывать деньги без соблюдения общих интересов. Основной принцип - деньги не выходят из оборота ФПГ (одни типы ценных бумаг обмениваются на другие типы бумаг, предусматривается система передачи в траст, определяется коридор возможных приобретений или продаж ценных бумаг, в том числе через опционные договора, и т.д.).
Принцип оплаты труда не подразумевает, что всем необходимо платить по минимуму. Высокая оплата в сложившейся структуре предусматривает, что эти деньги не уйдут из финансово-промышленной группы. Необходимо создавать такие условия, когда оплата труда оставляет неиспользованные персоналом и менеджерами ФПГ после реализации необходимых личных потребностей средства в качестве внутреннего инвестиционного ресурса финансово-промышленной группы. Для этого существует много возможностей, в данной книге рассматривается только не значительная часть существующих приемов.
Основной принцип - чем богаче ФПГ, тем богаче каждый, кто работает в ее сфере влияния. Задача финансовой системы по аккумуляции внутренних средств работников ФПГ не может быть выполнена в отрыве от производственных предприятий. Вот почему говорят, что банк всего лишь управляет ресурсами. Нет смысла иметь максимум собственных средств. Основная задача заключается в том, чтобы другие доверяли свои средства под управление. Чем устойчивее в финансовом отношении чувствует каждый наемный работник, чем разнообразнее формы оплаты его труда, тем стабильнее вся финансовая система в целом, тем больше возможностей для получения инвестиционного ресурса.
Только высокая покупательная способность индивидуумов на внутреннем рынке ФПГ позволяет создать конкурентную среду, без которой невозможно развитие структуры в целом. Накопление средств не у покупателей, а у производителей ведет к тому, что производители отказываются от использования разнообразных форм взаимных обязательств, что ведет к ослаблению структурных связей и способствует проникновению на рынки ФПГ конкурентов.
Вот почему оценка эффективности труда менеджера определяется по многим параметрам. Необходимо оценивать работу руководителя не только по балансу предприятия, но также рассматривать те показатели, по которым можно провести анализ, связанный с устойчивостью внутреннего рынка ФПГ, в частности, с замыканием средств работников предприятия на общую финансовую систему ФПГ. Проникновение конкурирующих компаний на внутренние рынки ФПГ начинается с системы продаж во внешние источники. Это не является парадоксом. Распространенное мнение о том, что внешние связи ведут только к положительным результатам, не совсем верно. Все дело в соотношении внешних и внутренних оборотов, в устойчивости внутренних связей.
С одной стороны ФПГ не может существовать изолированно, то есть без внешних рынков, не может без них развиваться, а с другой стороны, если покупательная способность работников и предприятий самих ФПГ низкая, то они не способны приобретать товары собственного рынка финансово-промышленной группы. В этом случае капиталы скапливаются только у производителей ФПГ, а не у покупателей. Низкий уровень внутреннего рынка не позволяет цементировать структуру на базе взаимных интересов. Рано или поздно идет сращивание интересов производителя с внешним покупателем. Тем самым происходит формирование структуры производителя ФПГ, где есть место внешнему покупателю. Без наличия устойчивой внутренней структуры данное сращивание ведет к адаптации предприятий к условиям внешнего рынка (к удовлетворению интересов покупателя, к образованию новой структуры).
Вопрос можно поставить в этом случае в следующем плане: чьи капиталы будут скапливаться в финансовой системе, кто реально будет управлять этими капиталами, в чьих интересах будет дальнейшее развитие бизнеса? Очевидно, что на последний вопрос можно ответить однозначно: производство будет развиваться в интересах покупателя. Следовательно, если внутренний покупатель отсутствует, если у него не скапливаются деньги, то рано или поздно производитель будет ориентироваться на тех, у кого капиталы существуют.
Все это приводит к постепенному сращиванию предприятий данного объединения сначала с покупателями, а потом и с инвесторами из внешнего круга.
Сохранение влияния на бизнес в условиях, когда внутренний рынок слабо развит из-за низкой покупательной способности работников данной структуры, может быть восстановлено, если пониженный потенциал покупателя является временным, то есть система взаимных обязательств в необходимый момент позволит ему стать достаточно высоким. Отсутствие же структуры, связывающей обязательствами производителя и покупателя, может стать причиной потери контроля над бизнесом на длительное время и даже на всегда.
Может происходить и иное - работники ФПГ имеют достаточно средств для накоплений, но отсутствие структуры не позволяет данные накопления аккумулировать (к примеру, отсутствуют пенсионные фонды, не развита система потребительских кредитов, а также отсутствует частное право на землю, что не позволяет пользоваться многими финансовыми инструментами, цементирующими структуру). Тогда данные средства вымываются через финансовую систему во вне. Это приводит к тому, что инвестиционный ресурс скапливается во внешней среде, где соответствующая структура создана. Тогда потребности в инвестициях заставляют производителей получать их через внешние источники (через финансовую систему конкурентов, если она достаточно развита и позволяет использовать все многообразие финансовых цепочек) и постепенно включаться в процесс объединения с уже функционирующими в полноценном виде экономическими объединениями типа ФПГ.
Только достаточно высокие доходы работников с наличием системы взаимных обязательств между работодателями и наемным персоналом поддерживают структуру в устойчивом положении и не позволяют разрушить ее конкурентам (одно из условий успешного бизнеса на макроэкономическом уровне или приближающимся к нему, что не умаляет значения инноваций в разнообразных сферах, в том числе в технических, - одно дополняет другое, а не исключает).
Совершенствование системы взаимных обязательств приводит к тому, что высвобождается часть оборотных средств. Данные средства как раз и могут являться тем дополнительным ресурсом для получения дополнительной оплаты наемных работников. Конкуренция заключается не только в том, чтобы произвести новый тип товара, но и в том, чтобы понять какой должна быть структура, в каком направлении она должна развиваться. Инновационные решения структурного плана позволяют выходить на новые рынки с минимальными потерями и с наилучшими перспективами.
Структурные изменения с вытеснением из оборота средств для дополнительной оплаты труда своих работников позволяют опередить другие экономические объединения, поддерживать на необходимом уровне внутренний рынок и иметь достаточно средств для экспансии во внешнюю сферу.
Вот почему налоговое законодательство должно стимулировать развитие структурных отношений, а не преследовать только фискальные цели. Налоговое законодательство должно обсуждаться не в свете получения бюджетных средств государством, а в ракурсе проведения структурных изменений. Фискальные цели могут быть решены только в условиях ограничений, которые определяются тем, что структуры не разрушаются, а цементируются. Если в результате изменения налоговой политики последуют структурные преобразования, то необходимо в первую очередь просчитывать именно их последствия.
Вторая позиция, которая должна отражаться в законодательстве, связана с тем, чтобы образовывались все новые возможности для создания разнообразных финансовых схем, чтобы система взаимных обязательств способствовала накоплению денежных ресурсов у покупателя, при этом могла быть саккумулирована финансовой структурой государства в целом, финансовыми центрами ФПГ, как частью общей финансовой системы государства.
В целом использование все новых средств взаимных обязательств может быть одним из источников инфляции. Таким образом, в выигрыше оказываются те экономические конгломераты, которые первыми сумели структурироваться, так как без наличия необходимой структуры невозможно использовать все разнообразие платежных средств, в том числе проходящих через систему внутренних клиринговых расчетов. Наличие устойчивой структуры втягивает в нее все новые субъекты рынка с помощью мероприятий, связанных как с привлечением товаров на свой внутренний рынок, так и с выходом собственной продукции на внешние рынки.
Таким образом, можно сделать следующий вывод: в России будут образованы устойчивые ФПГ только в тех кластерах (или на другом языке - в тех отраслях народного хозяйства), где будет возможность создания условий для покупателя накапливать денежные ресурсы. Это будет возможно, если финансовая система будет включать в себя все необходимые институты, сможет использовать самые разнообразные формы платежных обязательств, позволяющих отложенный спрос покупателя умножать и переводить на нужды инвестиционных проектов. Сформулированное условие является обязательным, но не единственным для сохранения и развития отдельных направлений деятельности ФПГ.
Для организации приемов по аккумуляции средств работников ФПГ в интересах ее финансовой системы необходимо представлять, каким образом доходы отдельного работника могут в дальнейшем быть использованы. Обычно с этой целью применяют классификацию, например, следующую:
- повседневные расходы и отдых; - накопления с целью приобретения дорогостоящих товаров;
- накопления на черный день; - накопления для создания собственного бизнеса.
Расходы и накопления наемных работников должны реализовываться (по крайней мере частично) на самих предприятиях.
Основная задача финансовых менеджеров заставить одних людей оплачивать расходы других, то есть замкнуть финансовые потоки внутри структуры. В частности, пока одни копят на приобретение определенного товара, другие могут получить потребительский кредит. Часть этих средств может находиться в обороте самого предприятия, либо, наоборот, часть средств из оборота может использоваться под кредитование собственных работников. Для этого может быть выбрана форма организации ссудо-сберегательной кассы на самом предприятии.
Ссудо-сберегательные кассы на предприятиях позволяют более гибко управлять денежными потоками каждого работника предприятия, а также включать эти потоки в финансовый оборот всей структуры в целом. Необходимо добиваться того, чтобы наемный персонал либо копил на приобретение товаров, которые на данном предприятии он может приобрести по более низкой цене и при необходимости в кредит или через систему потребительского кредита, либо чтобы он был в долгу перед предприятием. Такая ситуация стимулирует работать как можно лучше. Потеря такого рабочего места обходится очень дорого для отдельного труженика.
Здесь осуществляется тот самый принцип, когда аккумуляция денег осуществляется совместно предприятием и банком (для развитой структуры - группой предприятий и финансовой группой). Предприятия создают условия, чтобы денежные средства их работников стекались в банки группы, а банки осуществляют управление финансовыми потоками таким образом, чтобы работники ощущали свою финансовую устойчивость. Начав на первоначальном этапе построения финансово-промышленной группы с вовлечения юридических и физических лиц в процесс накопления ими средств под покупку определенных видов товаров, в дальнейшем (по мере развития структуры) данный принцип может заменяться все в большей степени для удовлетворения все более широкого круга потребностей, что в конечном счете может привести к постепенной замене микроэкономических принципов на макроэкономические.
Приобретение товара наемным работником на предприятии совсем не обязательно может быть осуществлено по более низкой цене, чем в любом другом магазине. Просто в комплекс с данным товаром должен включаться комплекс сервисных услуг. Слово предприятие может быть заменено на слово регион, если системой взаимных обязательств охвачено большинство субъектов рынка региона (региональная ФПГ). На рынки большинства стран иностранный товар не пускается не по причине, что цены на него ниже, а по причине того, что существует развитая сфера обслуживания. Так как сфера обслуживания связана в первую очередь с малым бизнесом, то ее трудно осуществлять из-за рубежа (по крайней мере фирмы, ориентированные на зарубежные структуры, сложнее в дальнейшем удержать в сфере своего влияния; это требует более значимых ресурсов, чем для отечественного бизнеса).
Таким образом, финансовые схемы, которые позволяют минимизировать налоги, делают не сам товар дешевле, а позволяют развить необходимые сервисные службы. Именно сервис, а не цена определяют конкуренцию в современном мире. Только примитивное мышление неопытного менеджера позволяет ему думать, что качество можно компенсировать ценой (услуга - как часть качества в его комплексном понимании). Верно другое: если человек может себе позволить более высокое качество, то он не станет экономить на нем, откажется от товара с менее развитой сферой услуг или не соответствующего другим параметрам современной жизни.
Необходимо отметить, что современное государство, защищая национального товаропроизводителя, наряду с созданием такого налогового законодательства, которое позволяет минимизировать налоги на национальной территории, также позволяет развивать сервисные услуги. Именно налоговое законодательство, а не кредиты со стороны государства и создание заградительных барьеров типа высоких пошлин, позволяют развиваться малому и среднему бизнесу.
Развитию сферы услуг способствует также передача государством части социальных программ в среду бизнеса.
Основное условие, связанное с социальными вопросами работающих, можно кратко сформулировать следующим образом: каждый работник предприятия должен чувствовать свою финансовую стабильность. В этом случае администрация совместно с профсоюзной организацией обсуждают вопросы, определяющие увеличение покупательной способности всех работников предприятия (не только на сегодня, но и в будущем).
Именно в этом состоит главная задача профсоюзной организации тех предприятий, которые занимают устойчивую нишу на рынке. Задача профсоюзов таких предприятий - не требовать все время повышения зарплаты, а стремиться к тому, чтобы наличие больших возможностей для каждого работника развивало при этом структуру, в которой обитает данное предприятие. Именно структура позволяет каждому из них в дальнейшем получить необходимую уверенность в завтрашнем дне. Именно разнообразие форм оплаты позволяет данную структуру поддерживать в необходимом конкурентном состоянии. И в этом смысле понятны лоббистские функции профсоюзных активистов - добиваться передачи части социальных программ на те предприятия, которые входят в структуру экономических объединений типа ФПГ.
Финансовая устойчивость работника предприятия связана не только с его повседневными заботами, но и с заботами отдаленного будущего. Все больше людей задумываются, что с ними будет в старости, что будет с ними в случае болезни или потери работы, где взять деньги для получения качественного образования подрастающих детей и т.д. Решение всех этих вопросов также входит в компетенцию тех, кто занимается проблемами финансовой устойчивости работников предприятия.
Взятие на себя соответствующих обязательств должно оформляться в договорах. Именно они позволяют структуре с одной стороны более престижно оплачивать труд, а с другой стороны производить эту оплату во временных рамках в более отдаленные сроки. Если менеджеру в качестве его вознаграждения предоставляется пакет акций, то в том же договоре может быть также сформулированы принципы управления его капиталом, в том числе и с использованием траста. Необходимо создать условия, чтобы капитал не распылялся, чтобы были возможности для эффективного управления им.
Нужно исходить из того принципа, что денежные средства скапливаются у населения, а финансовая система финансово-промышленной группы их аккумулирует, создает финансовые потоки, позволяющие этим средствам быть использованными наиболее эффективным образом.
При этом в этих вопросах нет мелочей. Очевидно, что даже даты выплаты зарплаты необходимо устанавливать не в зависимости от сроков финансовой отчетности, а по принципам финансовой целесообразности (сдвиг по срокам для различных подразделений, наличие наиболее дешевых денег в определенные периоды и тому подобное).
Чем богаче работники предприятий, входящих в ФПГ, тем больше средств у самих предприятий (богатство в совокупности с эффективной системой отложенного спроса не противоречит понятию дешевой рабочей силы). Отложенные средства людей управляются финансовым холдингом ФПГ и не должны покидать пределы группы в целом (за исключением случаев экспансии ради увеличения средств тех же работников). Нет необходимости стремиться к тому, чтобы эти средства находились в собственности юридических лиц. Главное, чтобы те, кому эти средства необходимы, могли получить их на фиксированный период через систему взаимных обязательств.
Наиболее "длинные" деньги, естественно, образуются через систему пенсионных обязательств. С одной стороны, люди имеют возможность накопить на старость, а с другой стороны, данные деньги не уходят из системы ФПГ, даже, если работник ушел на другое предприятие, которое не включено в общую структуру. Учитывая, что пенсионное обеспечение, как правило, не волнует людей в молодые годы, можно применять многоступенчатые обязательства, то есть возможность перевода одних накоплений в другие формы.
Более того, такая система нередко позволяет привлекать средства со стороны и вовлекать в образование финансово-промышленной группы новых участников.
Необходимо находить рычаги, которые позволяют работнику оставлять у себя только деньги для удовлетворения повседневных нужд (для определения данных сумм с целью планирования этой деятельности крупные экономические объединения прибегают к услугам социологов). Остальные должны накапливаться не во внешней среде, а внутри ФПГ.
Этому способствует целый комплекс мероприятий, в том числе страхования разнообразного типа. Лучше выплачивать не тринадцатую зарплату, а страховой полис (сразу по наступлении страхового случая или в конце срока в виде значительного вознаграждения, которое может иметь не денежную, а вещевую форму). Не может быть ежемесячной премии, если она не стимулирует к накоплениям. Лучше выплачивать ее в виде ценной бумаги под определенный целевой вклад. Объявленная достаточно крупная сумма стимулирует работника к накоплениям. Это не просто важно для повышения его ответственности на своем участке работы, но позволяет сохранить средства внутри групповых интересов.
Рассматривая систему мотиваций, необходимо искать способы работы менеджера на корпоративный бизнес, а не на рост только той компании, которой он руководит. Получая вознаграждение в виде портфеля акций, он задумывается над развитием всей структуры в целом, ставит перед собой долгосрочные задачи, стремится идти в общем русле стратегических планов.
Там, где это необходимо, менеджер дочерней компании может получать вознаграждение в зависимости от того, какой доход получила именно материнская компания от его деятельности. Если при этом менеджер стремится скрыть собственные доходы, то это говорит либо о том, что у него не развито корпоративное чувство, либо не создана система мотиваций, которая позволяет ему те же доходы получать в системе корпоративных отношений.
Система мотиваций имеет не только чисто денежные основы. При достижении определенных финансовых возможностей для удовлетворения собственных нужд для многих на первый план выходят проблемы, связанные с возможностями самореализации. Возможности по принятию самостоятельных решений с целью реализации задуманных творческих планов у многих выходят на передний план.
Для наемного персонала, специализирующегося в отдельной области профессионального творчества, существенными мотивациями является создание индивидуального имиджа в среде профессионалов того же профиля.
Немаловажную роль имеет оценка труда менеджера. Она должна воспитывать у менеджера те мотивации, которые позволяют более эффективно управлять бизнесом.
В оценку труда не может входить загруженность менеджера по работе или по количеству проведенных мероприятий. Отчеты по проведенным мероприятиям нужны только для одного - оценить их эффективность. Не редки случаи, когда количеством проведенных мероприятий пытается оправдаться неэффективный менеджер. При обучении менеджера необходимо требовать от него именно анализа полезности тех или иных его действий, нацеливать его не поиск наиболее эффективных форм работы.
Менеджер работает столько, сколько он может. Его нельзя заставить выполнять какие-то функции. Это возможно делать только там, где процесс не является творческим. Его работа оценивается не по тому, что он сам все знает на любом участке своего подразделения и может заменить своего подчиненного, а по тому, что процесс организован таким образом, что его отсутствие не сказывается на качестве выполнения работ. Менеджер - это не диспетчер, а организатор, создатель слаженного механизма.
Оценка квалификации, профессионализма не может быть полностью объективной, носит субъективный характер. Но это не означает, что некоторые критерии не могут вводиться. Их наличие нацеливает персонал на первоочередное решение определенных задач.
Проблемы мотиваций постоянно должны находиться в центре внимания менеджеров. Они обязаны регулярно обмениваться информацией по данной сфере, искать новые формы и не только для своих подчиненных, но и для своих партнеров. Эти вопросы могут выноситься на обсуждение, в том числе в форме "мозгового штурма".
Такое совещание, как и при наличии любой другой формы, должно готовиться. Даже самое простое предварительное описание проблемы позволяет совещанию быть значительнее эффективнее.