ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ МЕНЕДЖМЕНТ + ФИНАНСЫ		Никольский Ю.Б. Дворецкая А.Е. 1995 год
сокращенный вариант		книга дана в сокращении, так как соответствующие материалы в значительной степени переработаны с учетом опыта практической работы в последующие годы; для расширенного ознакомления нажмите мышью на ТЕМЫ САЙТА

Структура и пути ее формирования

Планирование: практика внедрения стратегических решений

Информация: организация процесса сбора и анализа

Безопасность корпоративных интересов

Кадровая политика - неотъемлемая часть общей стратегии для формирования инвестиционного ресурса

1. Планирование, как процесс координации деятельности субъектов.

В системе рыночных отношений наличие большого количества разнообразных юридических лиц обусловлено многими факторами. Всегда существует соблазн концентрировать финансы в одной компании, которая за счет этого будет чувствовать себя более уверенно. Но данное чувство может быть обманчивым. В одном юридическом лице трудно диверсифицировать деятельность, сложно хеджировать риски, уменьшаются возможности по мотивации менеджеров, сложнее образовывать параллельные связи в среде среднего менеджерского звена. Даже при наличии соблазнов, связанных с минимизацией налогов типа НДС, которым не облагаются компании при внутренней передаче продукта, в целом происходит проигрыш в системе налогообложения, так как законодательство обычно позволяет за счет более сложных финансовых схем минимизировать налоги до приемлемового уровня.

Концентрация всех ресурсов и всех видов деятельности в одном юридическом лице в конечном итоге всегда приводит к бюрократизации аппарата, требует наиболее жестких методов управления, что в конечном итоге ведет не просто к увеличению издержек, но в целом к неэффективности работы всей структуры. Выделение каких-то видов деятельности в отдельные компании позволяет достичь более высокой степени конкурентноспособности за счет повышения ответственности среднего менеджерского состава с помощью передачи им значительных возможностей по принятию решений.

Наличие множества независимых в юридическом отношении фирм позволяет каждой из них действовать самостоятельно. Они будут работать в системе единых правил и в системе принятых финансовых схем, если им будут совершенно понятны их роль и значение в общем бизнесе. Менеджеры этих компаний должны принимать решения по достаточно широкому кругу проблем. Чтобы их решения не выходили из коридора, обозначенных целями общего бизнеса, необходимо координировать их работу.

Принципы координации во многом совпадают как при внутренней работе в компании, так и при осуществлении ее между разнообразными юридическими лицами. Хотя при этом есть существенные отличия, но именно введение определенных технологий на низшем уровне позволяет естественным образом трансформировать их для решения задач более высокого уровня в условиях роста бизнеса. Конечно, чем меньше коллектив, чем более тесные непосредственные контакты, тем меньше применяется разнообразных форм.

На высшем уровне финансово-промышленных групп координация имеет более абстрактный характер, она несет в себе в большей степени концептуальные решения. Но если на более ранней стадии создания ФПГ или при работе в небольшой по размерам компании не ставятся и не обсуждаются цели и не формулируются достаточно общие методы их достижения, если данные проблемы не обсуждаются в коллективе, то в дальнейшем могут возникнуть существенные проблемы, которые не позволят достаточно интенсивно развиваться. Необходимо понимать, что квалификация менеджера определяется не только профессиональными знаниями в чисто узкой области его ответственности, но и в целом его кругозором по более широкому кругу вопросов, а также возможностью заменить другого менеджера, находящегося на более высокой ступени иерархической цепочки.

Координация работ осуществляется на всех уровнях структуры. В фирме управленец низшего звена постоянно руководит своими подчиненными с целью решения поставленной перед подразделением задачами. Механизм координации включает обучение кадров таким навыкам, чтобы каждый знал свое место и четко представлял себе, что он должен сделать и что передать следующему в общей цепочке процесса. Налаженный конвейер не существует сам по себе, он есть результат взаимной практической деятельности. Теоретические знания и должностные инструкции позволяют лучше и быстрее осознать свое место в общей системе, но в практической работе возникают многочисленные нюансы, которые отрабатываются по мере их возникновения и не всегда документируются. Вот почему для большинства профессий необходимо дообучение кадров даже в том случае, если специалист взят из другой компании, где он выполнял те же самые функциональные обязанности. Это также является причиной того, что исполнитель с более длительным опытом работы при прочих равных условиях имеет более высокую квалификацию.

Если работа не носит стандартного (конвейерного) характера, то такая работа для ее координации требует измененения во времени по целям и задачам. В этом случае необходимо написание планов. При этом планирование в зависимости от характера работы и от мотивационных установок осуществляется по различным технологиям.

Формы планирования одних и тех же процессов могут меняться в зависимости от квалификации персонала. Иногда планирование имеет временный характер и вводится в первую очередь с целью, чтобы персонал или менеджеры лучше осознали свои задачи и поняли с кем и каким образом они должны координировать свою деятельность.

Планы могут быть даны в жестких требованиях (например. к такому-то сроку необходимо произвести такую-то продукцию), но могут быть и ориентировочными (например, изучить состояние рынка межбанковских взаимоотношений в области чиповых карт и представить предложения для банка при работе в данной области, подготовить соответствующее совещание в течение трех месяцев от даты утверждения плана). Планы могут быть зафиксированы в форме приказа по компании, могут быть оформлены в виде договоров между двумя или несколькими лицами, могут носить регулярный характер (то есть ежемесячное их написание с утверждением у начальника), могут быть оформлены на документах (например, на документе, поступившем в компанию делается надпись: "Начальнику информационно-аналитического отдела: дать свои предложения по поступившим предложениям до конца месяца") и т.д.

Планирование может осуществляться с целью выпуска какой-либо конкретной продукции, но может осуществляться для выработки решения по какой-либо проблеме.

Планирование - это только часть координационной деятельности. Координация может осуществляться для решения оперативных задач. Одна из целей связана не с планированием, а с информированием о состоянии дел и действиях по различным смежным направлениям. Менеджер постоянно координирует работу различных подчиненных ему подразделений. С целью решения оперативных задач он может также собирать "летучки", то есть проводить небольшие совещания руководителей подчиненных ему подразделений (могут приглашаться также ведущие специалисты). На них не должны обсуждаться вопросы, требующие предварительной подготовки (это уже работа комитетов, хотя в некоторых случаях целесообразно совмещать в одном органе совещания различного типа).

Выполнение планов должно контролироваться, а невозможность выполнения в намечаемые сроки необходимо обсуждать. При этом основная цель при обсуждении - их корректировка. Но кроме того, необходимо анализировать причины невыполнения тех или иных запланированных мероприятий для принятия определенных менеджерских решений. Часто человек, невыполнивший план, склонен оправдываться со ссылками на обстоятельства, которые от него не зависят. То же самое происходит и с тем, кто спланировал соответствующую работу. В любом случае невыполнение плана одним сотрудником тянет за собой целую цепочку, что может приводить к авралам и к значительным сбоям в работе.

На совещаниях нельзя искать виновного в сбое работы. Если в этом есть необходимость, то такую работу делает тот начальник, который наделен соответствующими административными правами. Основная цель совещания - найти пути решения проблемы, а не причин ее возникновения.

Менеджер склонен оправдывать себя и считать нерадивым своего подчиненного. Но такая позиция является слабой. В любом случае виноват тот, кто планировал соответствующую деятельность. Он скорее всего чего-либо не учел, в том числе мог не учесть те ошибки, которые допустил исполнитель (не была уяснена задача, не достаточный уровень квалификации, дисциплины подчиненного, не был обеспечен необходимым и т.д.). Менеджеру в любом случае необходимо сделать определенные выводы и по возможности организовать процесс таким образом, чтобы вероятность сбоя в работе была по возможности минимальной. Чем ниже уровень принятия решения, тем планирование носит более конкретный характер. Исполнитель обычно получает очень конкретное задание, а менеджеру могут быть определены только цели, так как ему оставляется достаточно широкий коридор для самостоятельных решений.

Нет смысла писать специальные планы, если работа совершается регулярно. Например, если группа, работающая на рынке межбанковских кредитов (МБК) является постоянной, то утром (или накануне вечером) руководителю должно быть известно, сколько средств необходимо разместить (занять), а также ему должен быть понятен коридор возможных ставок для принятия самостоятельных решений. Хотя такое планирование может носить форму устных указаний, но все же лучше, если существует стандартная форма, в которой отражаются необходимые параметры (лучше, если осуществляется с помощью электронных носителей информации).

Привычка к документированию отношений между начальником и подчиненным приводит к тому, что в дальнейшем процесс стандартизируется и координация деятельности во многом в дальнейшем облегчается. Особенно это становится заметным при расширении полей деятельности и при необходимости схожие процессы осуществлять на различных (удаленных) территориях, когда непосредственный контакт затруднен или не возможен.

Если необходимость планирования продукции объяснять нет смысла, оно имело место всегда в условиях административно-командной системы, то планированию деятельности менеджеров далеко не во всех компаниях уделяется должное внимание. В инновационной сфере, к какой относится в том числе и работа менеджера, невозможно заставить человека делать то, что он не понимает, к чему не лежит душа, где он не видит целесообразности. Можно запланировать ему проведение определенных мероприятий, но нельзя его заставить их провести так, что эффект в дальнейшем от данных мероприятий будет достаточно высок (иногда получается и с обратным знаком). Планировать труд менеджера с получением ожидаемых результатов можно только тогда, когда он осознает цели, согласен с ними и стремится к их достижению. До планирования конкретных мероприятий для выполнения их менеджером необходимо убедить его в их целесообразности, суметь сформулировать цели, показать связь с другими целями и меропряитиями, начертить перспективу дальнейшего развития. Таким образом, для планирования работ необходимо уметь формулировать более общие цели и задачи, уметь доводить в первую очередь до среднего звена решения концептуального характера.

2. Планирование развития структуры.

Планирование должно ориентироваться на то, что бизнес развивается, растет, структура усложняется. Рост не происходит автоматически. Он невозможен без возникновения проблем и даже те трудности, которые регулярно возникают перед растущей компанией, являются закономерными и события во многом предсказуемы.

Любая компания в своем развитии проходит определенные этапы. Обычно это чередующиеся фазы линейного роста, перестройки и нового подъема.

Переход от одной стадии к другой обычно является болезненным и нередко воспринимается как кризис. Наиболее сложное планирование происходит в периоды структурной перестройки. Она захватывает не только внутреннюю структуру компании, но и ее место в общей структуре финансово-промышленной группы. Если данная работа не подготовлена в период роста компании, то возникают значительные трудности, которые могут привести даже к потере компанией определенных позиций.

Анализ многих компаний, которые были успешными, но в дальнейшем не просто потеряли лидерство в своей области, а сошли со сцены, показывает, что в первую очередь их неуспехи связаны с тем, что они не смогли вовремя перестроить свою деятельность. В период роста оборота руководителям этих компаний казалось, что все идет хорошо, поэтому необходимо продолжать наращивать обороты, вкладывая в продолжение привычной деятельности все свободные средства. Отвлечение средств на будущее развитие представлялось менеджерам этих компаний ненужной роскошью, что казалось может повлечь за собой потерю лидерства. Реально же это приводило к тому, что структурная перестройка не могла быть проведена в достаточно короткие сроки и компания не могла противостоять недремлющим конкурентам. Спланировать на перспективу работу с указанием всех возможных мероприятий и сроков просто невозможно. Хотя и конкретизируются отдельные мероприятия, но большинство планов высшего менеджмента носит концептуальный характер с указанием целей и иногда с ориентировочными сроками.

Планирование должно носить комплексный характер, что также не позволяет конкретизировать все мероприятия.

Планирование высшего менеджмента начинается с построения матриц. Матрицы составляются не в соответствии с положением дел данной компании на сегодня, а с учетом ее роста. В ней определяются не мероприятия, а отдельные позиции, которые подлежат уже более конкретному планированию. В этом отношении матрица напоминает оглавление документа, а уже в различных подразделениях компании, с привлечением также сторонних организаций, матрица начинает получать реальное наполнение более конкретными документами.

От матрицы уже легко отталкиваться для организации информационной работы, для документооборота, для планирования развития структуры, для подготовки инвестиционных проектов, для подготовки отчетной документации с целью проведения анализа развития компании и т.д. Матрица не должна быть очень большой по объему, должна быть легко обозрима. Если матрица содержит слишком много пунктов, то необходимо их сократить, объединив некоторые из них. Если глубина отдельных пунктов матрицы значительна, то необходимо сократить ее объем, создав дополнительные матрицы по более мелким разделам.

Матрица наполняется материалами, несущими концептуальные положения. К ней в дальнейшем прилагаются пояснения, где даются ссылки на местонахождение уже тех документов, которые конкретизировали принятые концепции. Матрица является основой для составления стратегического планирования, а также на ее основе составляются матрицы уже тех компаний, которые входят в финансово-промышленную группу. Наличие согласованных между собой матриц ключевых компаний группы позволяет высшему менеджменту быстро ориентироваться в проводимых мероприятиях и планировать деятельность, которая не противоречит концептуальным установкам.

Выработка концепций ФПГ поручается аналитикам и в дальнейшем обсуждается высшим менеджментом группы.

Отдельные компании идут по следующему пути:

- изучение концепций ФПГ;

- привлечение мозговых центров группы с целью разработки собственных стратегических планов, не противоречащих общим концепциям;

- проведение совещаний по методике "мозговых штурмов" с руководством и ведущими специалистами собственных компаний;

- оформление принятых концептуальных решений после обсуждения их на правлениях компании.

Разработка стратегии является наиболее существенной частью любого планирования.

Стратегия финансовой компании зависит от ее стартовых позиций. Очевидно, что при одинаковых сформулированных целях их достижение должно для разных финансовых компаний осуществляться по разному, что также должно находить отражение в документах при стратегическом планировании.

Необходимо планировать не только повседневную деятельность, но предвидеть те ситуации, которые возникнут в будущем и начать подготовку с опережением. Всегда выполнение задач на новом этапе требует изменения структуры. Структура не может быть создана просто волевым решением, так как требует проведения целого комплекса мероприятий, в том числе потребуется обучение кадров.

Например, если прогнозируется, что где-то через год необходимо будет перейти к технических средствам защиты информации, что существующих организационных мероприятий будет уже не достаточно, то необходимо уже начать готовиться к данной работе. Это потребует выбрать системы защиты, определить общую концепцию подхода для выбора наиболее перспективной системы, а также необходимо будет обучить персонал. Работу по обучению персонала необходимо начать уже за полгода. В этот период ошибки персонала не будут иметь существенного значения.

Особенно тщательно менеджерские решения готовятся при совершении компанией качественных скачков. Именно в этот период изменение структуры наиболее существенны и от выбора структуры и умения персонала работать в новых условиях особенно важны.

Если в малом бизнесе главным фактором является наличие профессиональных качеств и умение работать в широкой сфере деятельности, постоянно решать смежные задачи, то в среднем бизнесе уже необходимо налаживать специализацию хотя бы на некоторых участках работы. Потребуется создание подразделений, а с ними и необходимо будет определить их руководителей. Хороший специалист не всегда хороший руководитель, но при этом его высокий авторитет может препятствовать назначению другого служащего компании на менеджерскую должность. Следовательно, необходимо провести психологическую подготовку, чтобы новые назначения не воспринимались с обидой, не вели к потери кадров, не создавали ненужную конфронтацию в коллективе.

Проблем, возникающих в растущем коллективе, много. Все их невозможно спрогнозировать, но по возможности необходимо к ним готовиться. В этом случае матрица является существенным подспорьем, помогая охватить все проблемы в целом.

Наличие нескольких матриц при наличии структуры дивизионального типа, когда высший менеджмент может одномоментно сравнить матрицы центральной конторы и основных дивизионов, позволяет осуществлять комплексное планирование. Наполнение нескольких матриц документами позволяет также при необходимости оперативно составить новый документ по актуальной теме, совершенствовать планирование. Наличие матриц позволяет отрабатывать методы, связанные с планированием работ на будущее. Данная работа должна отражать все основные направления деятельности. Но для этого необходимо, чтобы все они были связаны единой стратегией. Именно она является тем основным цементирующим звеном, которое позволяет согласовать планы по различным направлениям.

Без выработки стратегии и при отсутствии навыков по стратегическому планированию компания не может быть успешной. Анализ показывает, что практически все менеджеры работают в данном направлении. С другой стороны, не все из них это осознают и не всегда стратегия оформляется в письменном виде.

Теория бизнеса утверждает, что если стратегия не описана, то ее нет. Анализ деятельности тех компаний, которые были успешными показывает, что все они занимались стратегическим планированием в той или иной форме. Стратегия, конечно, не является панацеей от всех бед. Просто без ясного ее осознания не бывает успеха. Если стратегия не описана, то, как правило, действия менеджмента более хаотичны. При выборе решений они часто не учитывают отдаленные задачи, что приводит к исправлению ошибок в дальнейшем. Когда ошибки накапливаются, то происходит останов в развитии, за которым следует постепенное отступление на рынках перед натиском более успешных конкурентов.

Наиболее типичное заблуждение состоит в том, что если компания не достигла необходимого уровня развития, то ей стратегия не нужна. К работе по оформлению стратегии отношение несколько презрительное. Обычно оправданием служит наличие большого количества текущих проблем. Но именно отсутствие стратегии не позволяет решение ежедневных забот перераспределить внутри компании, так как средний менеджмент не понимает в какую сторону будет развиваться ситуация, поэтому ни профессионально, ни морально не готовится к будущему. Более того, работая, что называется не покладая рук, им в этой ситуации свойственно защищать консерватизм собственного мышления, обвиняя в неудачах только своих руководителей.

Стратегию необходимо оформлять в письменном виде. Для небольшой компании описание может составлять всего несколько страничек. Для крупной корпорации стратегический план вместе с приложениями и дополнениями, которые конкретизируют общие стратегические концепции, может составлять несколько томов.

Основной недостаток многих предприятий России постсоветского периода заключался в том, что большинство руководителей имело навыки только в планировании технического развития собственных предприятий. Недооценка того, что необходимы планы, связанные со структурным развитием, отсутствие соответствующих навыков, привело к потере даже устойчивых позиций на внутреннем рынке. Стратегия и структура между собой тесно связаны. Вот почему в последние несколько лет ключевые позиции заняли именно те компании, которые смогли спланировать структурные изменения в соответствии с новыми стратегическими задачами.

Подчеркнем еще раз, что выработка стратегии - это инновационная деятельность менеджеров. Подчеркнем также еще раз, что не бывает длительного успеха, если действия не объединены общими стратегическими решениями.

3. Стратегическое планирование.

Стратегия всегда оформляется в общем виде. Она указывает только концептуальные положения механизмов ее реализации, поэтому ее понимание и разработка (в том числе и при чтении) требует определенных навыков.

Стратегия - это не алгоритм, поэтому у людей с конкретным мышлением не редко само описание может вызывать раздражение. (профессионально - это представители малого бизнеса или менеджеры, осуществляющие налаживание конкретного конвейерного процесса, психологически - это люди, не имеющие достаточных амбиций по собственному росту или воспринимающих карьеру как только должностной рост в иерархической структуре).

Сначала вырабатывается общая стратегия бизнеса в целом. На ее основе пишутся концепции по отдельным направлениям (структура, кадровая политика, политика в области информации, техническая политика и т.д.).

На основе принятой стратегии и концептуальных подходов разрабатываются механизмы реализации. Дальше - планирование и совершение на их основе конкретных действий.

Если стратегия не осознана, если менеджеры не вжились в ее задачи, то конкретные действия могут носить хаотичный характер. Стратегия вырабатывается высшим менеджментом (только они способны мыслить соответствующими категориями). Средний менеджмент обязан разработать концептуальный подход и необходимые механизмы (с привлечением своих подчиненных) уже по отдельным направлениям, так как их детализация требует профессионализма не только в области менеджмента, а и в конкретной специальности.

При выборе стратегии необходимо рассматривать альтернативные варианты. Если к выработке стратегии привлекается внешний консультант (в государствах с развитой рыночной структурой на этом в частности специализируются консалтинговые фирмы), то необходимо потребовать от него несколько вариантов развития компании с обоснованием выбранного варианта развития. При осуществлении внутреннего консалтинга обычно вариантность рассматривается в ходе общего обсуждения, поэтому достаточно только описание выбранного варианта.

Основополагающие задачи стратегии порождаются в результате достаточно абстрактных бесед, когда обсуждаются пути реализации долгосрочных целей различных коммерческих структур, на основе прогноза развития бизнеса, а также в целом государства и мирового сообщества.

В период структурной перестройки России появляются незаполненные ниши и не до конца еще сформировалась полноценная структура. Это является причиной того, почему именно данные проблемы считаются ключевыми при выработке стратегии коммерческими структурами России.

В качестве стратегий коммерческих структур в начале века была одна ясная цель: получение максимальной прибыли. Это казалось естественным и даже не обсуждалось. В дальнейшем оказалось, что возможна другая стратегия: максимальный захват рынка (прибыль ушла на второй план). В условиях структурной перестройки основной стратегической задачей может быть задача по созданию структуры.

Имея общую стратегическую цель компания (объединение компаний) могут ставить себе различные стратегические установки на различных секторах рынка. То есть в регионах, где рынок уже структурирован, могут ставиться одни задачи, а в других регионах, которые отстали в своем структурном развитии задачи могут быть другими. Причем, в регионах со слабо развитой рыночной структурой стратегия может быть более динамичной, так как в этом случае рынок подвержен быстрым изменениям.

В 60-е годы нашего века изменилось отношение к общим стратегическим целям. Им стали придавать все больше значение. Цели стали формулироваться. Начали искаться альтернативные варианты. Для иллюстрации того, что стратегия не является выбором из одного варианта, ниже приводятся (в сильно упрощенном виде) некоторые подходы.

Для среднего банка возможны следующие цели на ближайшие один-два года: - достижение финансовой стабильности не просто Банка, а на его основе всего бизнеса, который он обслуживает;

- опережение других в росте активов (длительное нахождение в рискованной зоне);

- выход на новые рынки;

- расширение существующих рынков;

- и т.д.

Эти цели должны быть подкреплены формулированием методов их достижения:

- формирование банковской группы;

- участие в создании разнообразных финансовых институтов;

- создание в среде обслуживающих предприятий новых финансовых схем на базе разнообразия платежных обязательств;

- и т.д.

Одно не бывает без другого, но важны приоритеты, они-то и формулируются в виде стратегии. Формулировки могут не совпадать с перечисленными, Например, может быть указана цель: "территориальная экспансия", что подразумевает связь приведенных формулировок со своим специфическим акцентом. Выбранная целевая установка уже определяет ориентиры для менеджеров.

Стратегия выражается множеством формулировок, так как будет отражать действия в разных направлениях. Общая стратегическая задача доводится до всего персонала, но акценты могут быть смещены для разных дивизиональных подразделений в соответствии с их задачами.

Принятые стратегические решения по выходу на новые рынки требуют выработать стратегическую линию в вопросах структуры. Она может быть различной: от жесткой административной системы до принципов ассоциации (здесь высший менеджмент выбирает рамки отдельно для себя и различные рамки для среднего менеджмента).

К настоящему времени крупными компаниями осуществлялись попытки организации различных объединений: ассоциаций, коопераций, концернов, трестов, картелей, финансово-промышленных групп и т.д. Обычно присутствует не чистая, а смешанная форма, могут быть несколько видов форм по разным направлениям. Если выбрана форма финансово-промышленной группы, то это не есть абстракция, так как в дальнейшем требуется определенный подход по ориентации среднего звена и системы отношений на разных уровнях руководства, а также определяются формы делегирования полномочий.

Выбор типа структуры также диктует создание определенных механизмов. Так, стратегия в структурном вопросе на образование финансово-промышленной группы требует создания механизма по переплетению капиталов и созданию единых финансовых схем. Поэтому упор при обсуждении создания механизмов в первую очередь будет сделан именно на это. В свою очередь это не подразумевает отказа от создания общих информационных потоков и единого мозгового центра. Просто, если капитал не будет перемешан, если не созданы единые финансовые схемы, то руководство будет иметь более сильные не корпоративные, а индивидуалистические начала.

Формулировки, которые дают консалтинговые фирмы для выбора стратегии, носят самый общий характер, так как не могут быть принижены конкретикой. Правда, некоторые консультанты, считая клиента недостаточно подготовленным для восприятия абстрактных положений, идут на то, что разбавляют стратегические предложения некоторой конкретикой, но это иногда происходит также из-за отсутствия необходимого профессионализма со стороны консультанта.

Консультант не должен быть озадачен повседневными заботами компании. Даже, если он включен в штат, то не должен быть отягощен повседневными заботами. Практическая деятельность менеджмента с необходимостью решать оперативные задачи обычно затрудняет анализ ситуации для выбора долговременных целей. Основной массе менеджеров, благодаря которым функционируют конвейерные технологии, свойственно планировать от достигнутого. Это специфика их рода деятельности и не является их недостатком. Долгосрочное же планирование должно подразумевать выбор цели и на ее основе, а не на базе сегодняшних достижений, планировать цепочку шагов с учетом тех возможностей, которые существуют в настоящий момент.

Одним из существенных недостатков планирования советского периода было то, что планы часто верстались от достигнутого. Такое положение не позволяет осуществлять опережающую стратегию, удовлетворяя лишь требованию оперативно копировать те технологии или методы работы, которые достигнуты лидерами рынка. Сложность выработки опережающей стратегии заключается в том, что она носит менее конкретный характер, чем возможности по планированию на ближайший период.

Второй недостаток, связанный с вопросами опережающей стратегии, заключается в том, что делаются попытки скопировать продукцию своего конкурента не имея при этом ноу-хау опережающего типа (нет идей по созданию более передовых технологий, нет опережающего плана по созданию рынка услуг, нет возможности по замыканию определенного сектора рынка на собственную структуру, нет опережения в управленческих и организационных решениях и тому подобное). Такая стратегия не может быть дать долговременного эффекта, так как только найденные формы по опережению конкурента могуть позволить долго сохранять возможность по удержанию рынка.

Если руководство научится формулировать абстрактные идеи, а от них переходить к конкретике, то будет совершен качественный скачок. Это не означает, что бизнес станет крупным. Это просто условие, без которого еще никому не удавалось перейти в разряд крупного бизнеса.

Крупный бизнес работает по макроэкономическим законам, в этом его основное отличие от среднего и малого бизнеса. Не случайно по экономике и менеджменту пишутся, как правило, отдельно свои книги для микро и для макро; хотя в них много общего, но есть существенные отличия. Необходимо также понимать, что микро позволяет работать на имеющемся опыте, который освещен в достаточно обширной литературе, а макро требует введения особых технологий и обязательно связано с инновациями в управленческой сфере.

Необходимо также понимать, что стратегию может выработать только руководство компании, высший менеджмент, если говорить об объединении компаний. Остальные могут принимать участие только в процессе подготовки решения.

К выработке стратегии могут привлекаться специалисты "свои" и "со стороны", но в любом случае их деятельность будет эффективной только в том случае, если они будут иметь обратную связь с теми руководителями, которые принимают решения по выработке стратегии.

При выработке стратегии целесообразно обращаться к внешним консультантам. Это позволяет внести свежую струю и оценить собственные представления. Если представлено несколько стратегий от независимых фирм (или выполнено внутренним и внешним консалтингом), то необходимо сделать краткое их сравнение. Это позволяет еще раз обсудить возможные варианты, чтобы быть адекватным имеющимся возможностям. Сравнительное описание должно быть очень кратким. Основная его цель при первом же чтении сформулированных стратегий обратить внимание на основные представленные позиции. Стратегический план не является абстракцией, хотя обычно не содержит конкретных мероприятий. При выработке стратегии высший менеджмент компании должен понимать те существенные изменения, которые могут произойти в среде обитания данной компании и в стране в целом. Необходимо спрогнозировать развитие окружающей ситуации в целом, а не только определить те возможности, которые имеются на сегодняшний день. Именно прогноз и определит те позиции, которые могут быть заложены на дальнейшее развитие.

Кроме прогноза стратегия должна содержать анализ тенденций по развитию структуры для данного вида бизнеса. Для финансовых компаний это означает, что необходимо спрогнозировать поведение других финансовых компаний и решить, какие цели будут ими преследоваться, а также какие методы для реализации будут приняты.

При описании стратегии также должен быть сделан анализ состояния той компании или объединения компаний, для которых она составляется. Обычно акцент делается на негативных моментах, которые руководству компании могут быть известны, но свежий взгляд своего или постороннего наблюдателя всегда полезен. В дальнейшем, при описании стратегии, должно быть ясно, каким образом отмеченный негатив будет преодолен.

Только после данных разделов при описании стратегии корпорации идет раздел, который описывает саму стратегию и указывает концептуальные основы для ее реализации. В первую очередь в нем отражаются вопросы, связанные с финансовой политикой и структурными задачами. Именно они прорабатываются наиболее глубоко. Данные вопросы не могут быть решены без достижения определенных результатов по другим направлениям деятельности менеджеров, поэтому их отражение в общем документе также находит место.

Не редко документ замыкают ориентировочные сроки реализации стратегии с возможной разбивкой на этапы, а также оценка возможных расходов или методика их расчетов, если расходы подсчитать не возможно. Данные пункты не являются обязательными, так как общий стратегический план не позволяет сделать соответствующие расчеты. Обычно они делаются, если стратегия предполагает переоснащение предприятий или проведение других мероприятий инвестиционного характера.

Очевидно, что не каждая стратегия осуществима. Стратегический план должен четко указывать на те риски, которые при этом возникают. Риски не всегда описываются непосредственным образом, но из самого содержания текста они должны быть ясны.

Так, возможные варианты развития государства задают политические риски. Политические риски связаны не со сменой руководства государства, а с принятием государственными органами определенных решений. Естественно, что со сменой парламента, правительства и тому подобное, могут быть приняты решения, которые не соответствовали ранее принятой государственной концепцией. Но и без смены власти возможны различные пути решения возникающих проблем. Для иллюстрации значения политических рисков приводится следующий фрагмент материалов, которые послужили основой при проведении работы по связям с общественностью.

Документ по стратегическому планированию снабжается оглавлением. Оглавление является существенной частью и по некоторым разделам имеет такие формулировки, из которых видны основные концептуальные положения. Если отвлечься от разделов стратегии, связанных с прогнозированием событий в стране и с внутренним состоянием его дел на сегодня, то оглавление близко к матрице. Именно на базе матрицы составляется вариант плана. Если стратегия изменяется существенным образом, то вносятся соответствующие коррективы в матрицу.

Изменение стратегии не может происходить в результате тех или иных тактических шагов. Стратегия может меняться только в том случае, если произошли существенные изменения. Это не означает, что стратегический план не корректируется, но корректировки носят обычно не характер изменения курса, а в основном характер смены приоритетов. То есть по мере достижения определенных целей может меняться механизм достижения новых результатов. Это может потребовать смену приоритетов, а не к замене общего курса на новый.

Изменение в стратегических планах происходит главным образом в том случае, если развитие бизнеса делает следование старой стратегии неэффективной, то есть если выбранная стратегия перестала обладать качествами опережающей стратегии.

Именно выработка механизма на опережение является наиболее сложной задачей и требует всегда инновационных решений. Хотя данное положение носит характер тривиального утверждения, но на практике оно не всегда выполняется. Наиболее распространенные ошибочные рассуждения носят следующий характер: мы будем отслеживать то, что делают другие компании и быстро внедрять их достижения. Ошибочность связана с тем, что стратегия заменена на решения тактического плана, связанного с маркетинговыми решениями. Данная тактика позволяет быстро реагировать на изменяющиеся ситуации в рынке, но никак не может являться стратегическим решением.

4. Отчетная документация: анализ для принятия решений.

Формы отчетов, как и формы планирования, разнообразны. Нет смысла описывать их все, так как в целом они известны и те или иные формы применяются во всех компаниях: от устных уведомлений о проделанной работе до тщательного протоколирования всех финансовых транзакций. В условиях административно-командной системы данный процесс был налажен, поэтому необходимыми технологиями владеет большинство менеджеров.

Обратим внимание только на несколько положений, которым не придается существенного внимания.

Отчеты должны анализироваться с точки зрения роста компании и выхода ее на новые рынки.

Формы отчета и требования к ним ориентируют менеджеров, позволяют им работать именно над теми задачами и в том русле, которые определены руководством. К примеру, если центральный аппарат банка оценивается по выходу на новые рынки, а подчиненные по дивизиональному принципу отделения оцениваются по полученной ими прибыли, то и менеджмент будет работать в соответствующих направлениях. Опыт показывает, что при отсутствии подведения итогов по отчетам (уже не говоря о ситуациях, когда отчеты по результатам деятельности просто отсутствуют) приводит к тому, что сотрудники центрального аппарата занимаются теми делами, которые не входят в круг их обязанностей. Просто какие-то задачи решаются легче, а при наличии более высоких информационных возможностей им иногда проще доказать свою причастность к тому или иному проекту. Необходимо анализировать такие ситуации и понимать, что часто это связано с плохо отлаженной информацией, а не с более высокой эффективностью сотрудника центрального аппарата.

Таким образом, на основе отчетной документации необходимо подводить итоги и принимать менеджерские решения, связанные с организацией всего процесса в целом.

Кроме того, необходимо, чтобы отчетная документация позволяла сравнивать данную компанию с аналогичными другими компаниями, действующими на схожих рынках. Если руководство компании для поддержания внутреннего имиджа может смещать акценты и показывать успехи деятельности, то уж для себя самих они не должны уподобляться страусу и, не жалея собственного самолюбия, должны четко понимать те позиции, где были значительные упущения.

В первую очередь анализ должен проводиться по инновационной деятельности, а не только по бухгалтерской отчетности. Необходимо определить, какие новые виды услуг появились. Если банк не смог при этом освоить за счет этого новые рынки, то необходимо принять менеджерские решения, чтобы данная ситуация не повторялась впредь. Эти решения совсем не обязательно должны быть связаны с "внутренними репрессиями" и указанием виновных. Основное - не наказать нерадивых, а создать условия, чтобы инновационная деятельность велась активно и основные силы концентрировались на определенных участках. Именно сравнительный, а не итоговый анализ является основой для менеджерских решений.

Внутренние годовые отчеты должны обязательно содержать разделы о продвижении компании в соответствии с выбранной стратегией. В противном случае утвержденная стратегия становится просто очередным ненужным документом и не может вызывать ничего кроме раздражения.

Ниже приводится оглавление отчетной документации Московского городского банка, на базе которого легко может быть сделан сравнительный анализ, позволяющий провести необходимый анализ для выработки дальнейших действий менеджеров.

Наиболее распространенным недостатком большинства небольших финансовых компаний - желание выйти чуть ли не на все рынки, которые существуют и освоены другими компаниями. Идет постоянное распыление средств и других ресурсов. Обычно это происходит по двум причинам: пренебрежение планированием и отсутствие более глубокой отчетной документации.

Но главное, на что необходимо обратить внимание, отчетная документация должна составляться таким образом, чтобы можно было на ее базе делать аналитические выводы для принятия менеджерских решений, в том числе в области стратегии. Это не означает, что отчеты не преследуют других целей. Но данная цель для растущей компании должна быть приоритетной.

Выбор формы отчетной документации зависит не от формы планирования и не обязательно перечисляет выполняемые плановые мероприятия. Отчетная документация должна позволять рассматривать динамику развития для принятия решений по достижению поставленных целей.

Если на самом низшем микроуровне - это корректировка планов для взаимодействия различных подразделений компании, то на более высоком уровне - это анализ финансовых потоков. Книгу Гагарина С.В., Никольского Ю.Б., Шамаева Г.А. "Межбанковский кредит: дилинговые операции на рынке "коротких денег", где представлены определенные методы управлением денежными потоками, можно рассматривать как развернутый пример соответствующей деятельности, поэтому в данном разделе не приводятся иллюстративные примеры.

Необходимо уяснить, что анализ денежных потоков позволяет сделать существенные выводы. Если в финансово-промышленной группе постоянно приходится из "коротких денег" составлять "длинные", то это говорит о том, что необходимо изменять структуру, которая должна автоматически формировать необходимые ресурсы (для отдельного банка ФПГ такая ситуация может быть естественной, но не в целом для всей банковской группы). Это уменьшит риски и позволит в целом ФПГ функционировать более эффективно. Вполне возможно, что решения придется принимать на самом высшем менеджерском уровне, изменив "внутренние правила" в самой ФПГ.

Исходя из понимания того, что финансово-промышленная группа формируется по макроэкономическим принципам, необходимо внутри нее поддерживать конкурентную среду. Конкуренция может существовать только в том случае, если деньги есть у покупателя, а финансовая система ФПГ лишь консолидирует и распределяет капиталы наиболее эффективным образом. Если оказывается, что деньги начинают скапливаться у производителя или в посреднических фирмах, то это в конечном итоге разрушит ФПГ, так как производители начнут естественным образом ориентироваться на более богатого покупателя других макроэкономических объединений. С другой стороны, если сама финансовая система не достаточно эффективна, то потенциальный вкладчик обращается к финансовым институтам, которые не являются участниками ФПГ.

Удержать в необходимом коридоре финансы - сложнейшая задача высшего менеджмента. Она определяется системой взаимных правил. Эти правила, подчеркнем данную позицию еще раз, определяют наличие тех или иных финансовых потоков. Таким образом, высший менеджмент ФПГ будет отслеживать где и как формируются ресурсы, а также какого типа ресурсы участвуют в каких финансовых потоках, как данные потоки пересекаются через систему финансовых схем, чем эти схемы должны быть дополнены. Вновь возникающие финансовые схемы не должны разрушать существующие, а должны надстраивать уже имеющиеся возможности.

Необходимо понимать, на каком уровне изменяются качественные характеристики планирования и отчетности. Они исходят из принципов зон самой структуры:

- организация взаимодействия;

- управление финансовыми потоками;

- управление на информационном уровне, в первую очередь по созданию принципов взаимоотношений.