Юрий Никольский РЕШЕНИЯ: ПОДГОТОВКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ + ПРАКТИКА		Антикризисная программа 5

		Вернуться к вступительной части (пояснение вариантов) Антикризисная программа 1 Антикризисная программа 2 Антикризисная программа 3 Антикризисная программа 4 Антикризисная программа 5 Данная Антикризисная программа отличается от всех предыдущих принципиальным подходом. В ее основе лежит опыт ряда предприятий России и других стран, где было необходимо полностью реформировать производство с целью привлечения стратегического инвестора. В этом случае производственная площадка ОАО "Предприятие" используется как целый ряд небольших производств со своей продукцией. В настоящее время на единой производственной площадке в странах, где происходит смена поколений оборудования сосредотачиваются предприятия численностью 20-40 человек, что соответствует численности персонала для обслуживания автоматической линии. Организуется Управляющая компания, которая позволяет оптимизировать товарные и финансовые потоки в соответствии со стратегией развития. На этой же площадке находятся различные обслуживающие организации, в том числе Информационно-аналитический центр, Центр маркетинга, Центр сбыта и банковское обслуживание. Основные задачи: * Расширение бизнеса с выходом на создание сферы услуг с одновременным формированием стиля продукции предприятия. Создание условий для ведения бизнеса в активной (агрессивной) форме. ** Единичное обновление оборудования ОАО "Предприятие" с учетом концентрации усилий на превращение производственных площадей под отдельные виды производства (для поставки оборудования под виды продукции с покупательской нишей для среднего класса с уровнем достатка выше среднего для России. Концентрация сил на создание инвестиционной привлекательности отдельных производств). *** Формирование структуры бизнеса с одновременной подготовкой кадров менеджеров для обеспечения высокой эффективности данной структуры. Малые предприятия, входящие в производственный комплекс, а также фирмы, предоставляющие комплексные услуги клиентам и партнерам, специализируются в каждой из областей деятельности и располагаются на территории ОАО "Предприятие". Производственные площади сдаются им аренду. Развитие структуры требует определенных затрат, поэтому ни одна фирма не может осуществлять опережение без привлечения партнеров. Полный комплекс услуг не может быть сформирован одномоментно, так как это требует определенных не только затрат, а отлаженный механизм по сбору информации. Это приводит к тому, что возникает необходимость обращаться за соответствующими услугами на рынок. Отсутствие полноценной структуры внутри предприятия приводит к необходимости обращения к сервисным фирмам. Развитие сферы услуг приводит к тому, что внутри предприятия (фирмы, компании) все менее выгодно содержать собственные службы, а во все большем объеме происходит обращение к внешним фирмам. Такова тенденция развития бизнеса. При условии, что руководство ОАО "Предприятие" ориентировано на бизнес, а не на производство, то оно заинтересовано в вычленении сервисных служб из внутренней структуры, чтобы занять формирующуюся нишу услуг во внешней среде. Встает вопрос, в какой момент это осуществить. Это можно осуществить тогда, когда рынок соответствующих услуг сложился в достаточном объеме, чтобы сервисные фирмы были самоокупаемыми, либо чуточку ранее, чтобы успеть снизить конкуренцию при захвате данной ниши. Влияние на бизнес - это способность создавать сервисные фирмы, которые его обслуживают. При этом, чем раньше производится выход на формирующийся рынок услуг, тем большую рыночную нишу в дальнейшем можно обслуживать. Захват рынка обычно требует согласованности действий не одной, а нескольких компаний, поэтому в этом случае необходимо создавать компанию на корпоративной основе, вовлекая для достижения целей своих ближайших партнеров. Наличие независимых в юридическом отношении производственных участков позволяет оперативно (в лучшем случае - автоматически) сократить нерентабельные звенья структуры, сохранив ресурсы для развития наиболее перспективных направлений бизнеса. Сокращение звеньев подразумевает уменьшение капитала в этих звеньях непосредственно контролируемым ОАО "Предприятие". Сокращение ресурсов в одном месте создает условие для их концентрации на наиболее перспективных направлениях. Иными словами, наличие малых предприятий позволяет гибко управлять капиталом. Отработанные схемы позволяют в дальнейшем перенести технологии на работу с теми партнерами, которые представляют особый интерес для ОАО "Предприятие" и способствуют созданию долгосрочных отношений в сфере бизнеса. Таким образом, при реализации данного варианта перед ОАО "Предприятие" будут стоять две структурообразующих задачи, одна из которых связана с развитием и захватом ключевых позиций в бизнесе, а также с быстрым выходом на перспективные ниши, а другая связана с созданием структуры, которая позволит не отвлекать ресурсы в случае, если заказы по отдельным направлениям будут малоэффективны для развития бизнеса. Предлагаемая структура обладает главным свойством, в формировании которого прослеживается тенденция развития современного бизнеса. Она более привлекательна для инвестора, чем существующая жесткая структура. Структура будет устойчивой только при условии, что стратегии ОАО "Предприятие" и партнеров будут согласованы. Иными словами, сложится корпоративная структура бизнеса. Являясь гибкой, структура позволяет привлекать к реализации отдельных работ для выполнения услуг или производственных процессов любые фирмы и компании, чьи интересы могут лежать в области текстильной отрасли. Реализация Антикризисной программы V потребует высокого уровня современного управления. Здесь необходимо умело применять все направления прикладного менеджмента, включая постановку целей, управление активами, постановке процесса подготовки и принятия управленческих решений, создание современных мотиваций и т.д. В этой Антикризисной программе происходит наиболее интенсивный рост налогов от реальной деятельности производств, которые оснащаются новым оборудованием. Постановка бизнеса в такой системе и его дальнейшая продажа позволяют включать в корпоративный бизнес через торговлю акциями наиболее эффективные рыночные структуры. Реструктуризация предприятия, которая при этом необходимо произвести изменит стоимость акционерного капитала на величину, которая превышает существующие долги ОАО "Предприятие". Реструктуризация предприятия и формирование приведенной структуры по экспертной оценке потребуют 89 млн. рублей. Как показывает практика, при реализации аналогичных программ реструктуризации возможно повышение совокупной эффективности деятельности до 3 раз (учитывая отраслевую специфику, данный показатель может оказаться выше), а платежей в бюджет - до 5 раз. вари- ант Основное содержание Преимущества Недостатки 1 Выход предприятия из кризиса за счет минимизации издержек Минимальные финансовые риски. Предприятие опоздает с освоением рынков и не получит необходимый потенциал для роста выпуска продукции. Шансы на привлечение в ближайшие четыре года инвестиции являются низкими. Перспективы для развития отсутствуют. 2 Выход из кризиса за счет минимизации издержек и использования кредита для пополнения оборотных средств с целью укрепления позиций на рынке традиционной продукции. Соглашение с кредиторами, чтобы не было возбуждено банкротство в процессе реализации программы Активный выход на традиционные виды продукции. Уменьшение зависимости от толлинговой схемы, что приведет к увеличению доходов предприятия. Отсутствие современной структуры сбыта приведет к отставанию реальных продаж от вложенных средств при закупке сырья. Это приведет к росту запасов и к снижению эффективности кредитных средств. Отсталость технологий может привести к тому, что часть рынков будет в дальнейшем сужаться, а выход на новые рынки не будет осуществлен. Слабости организационной структуры затрудняют привлечение инвестора под развитие предприятия. 3 Выход из кризиса за счет минимизации издержек, использования кредитов на пополнение оборотных средств и активизации деятельности в сфере сбыта. Соглашение с кредиторами, чтобы не было возбуждено банкротство в процессе реализации программы Активный выход на рынок за счет увеличения оборотных средств и подготовки условий для захвата и удержания рынков традиционной продукции. Произойдет территориальное расширение рынка, что снизит зависимость предприятия от покупательной способности населения в отдельных регионах. Постановка системы сбыта является одним из условий привлечения инвестиций под развитие предприятия. Требует менеджерских решений по созданию долгосрочных связей со швейниками и выходу на рынки новых территорий. При смене конъюнктуры рынка или при активном выходе на него иностранных производителей с новой продукцией повышаются риски того, что темпы роста по реализации продукции будут снижены. 4 Выход из кризиса за счет минимизации издержек, использования кредитов на пополнение оборотных средств и закупку нового оборудования. Дальнейшее привлечение активного инвестора и выход на новые рынки. Соглашение с кредиторами, чтобы не было возбуждено банкротство в процессе реализации программы. Активный выход на рынок за счет увеличения оборотных средств и подготовки условий для захвата новых рынков за счет выпуска новых видов продукции. Риски 2-ого этапа в сравнении с Антикризисной программой I I I ниже, так как инвестиции позволят их уменьшить за счет новой продукции. Наличие активного инвестора создаст дополнительные условия для привлечения инвестиций в предприятие в дальнейшем с целью его развития. На первом этапе основные риски те же, что и в Антикризисной программе I I I, но добавляются риски, связанные с привлечение инвестора. При выполнении второй стадии собственники акционерного капитала ОАО "Предприятие" могут не согласиться на условия инвестора. Тогда инвестиции не будут привлечены и предприятие не получит необходимых средств на дальнейшей стадии реализации программы. 5 Выход из кризиса за счет минимизации издержек, использования кредитов на пополнение оборотных средств и закупку нового оборудования. Дальнейшее привлечение активного инвестора и выход на новые рынки. Оказание поддержки ОАО "Предприятие" в реформировании предприятия. Соглашение с кредиторами, чтобы не было возбуждено банкротство в процессе реализации программы. Будут созданы условия для того, чтобы ОАО "Предприятие" стало структурообразующим предприятием отрасли. Это позволит создавать рабочие места в системе, которая будет формироваться в среде обитания ОАО "Предприятие". При этом создание новых рабочих мест превысит количество сокращаемых за счет рационализации основного производства. Будут сформированы механизмы для выхода и удержания рынков. Реформирование предприятия через реструктуризацию позволит создать условия инвестиционной привлекательности отдельных его звеньев. Будут заложены основы для развития предприятия минимум как на 20 лет. Новейшее оборудование потребует сокращения рабочих мест более, чем в 10 раз. Потребуются специалисты и менеджеры высокой квалификации. В случае, если ОАО "Предприятие" не справится с подготовкой кадров и не сумеет создать кадровый резерв менеджеров, то предприятие не сможет привлекать инвестиции в необходимых объемах. Собственники ОАО "Предприятие" могут быть психологически не готовы к ведению корпоративного бизнеса, что не позволит завершить реформирование предприятия. Кредиторы могут не согласиться на реструктуризацию предприятия. Пример документа по одновременному развитию предприятия и города приведен на странице сайта Итоговый документ Пример документа по развитию предприятия с целью опережения других участников рынка приведен на странице сайта Активная стратегия развития Описание структурных процессов, необходимых для выхода из кризиса, дано на странице сайта Понятие экономического кластера
		Дополнительные материалы на следующих страницах О нарушениях технологий при принятии решений О причинах мирового кризиса Первичные антикризисные мероприятия (для частной фирмы):