Юрий Никольский РЕШЕНИЯ: ПОДГОТОВКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ + ПРАКТИКА		Обсуждение проблем

	Подготовка информации Вариант 1. Энергетический сектор Вариант 2. Концепция развития энергетики Водоканал: проблемы Подготовка к принятию решений Пример 1 Кредитование и задержка платежей Пример 2 Социальные расходы и собственность Пример 3 Строительство и социальные задачи Проблемно-деловые игры (ПДИ) варианты для ПДИ "Покупка акций предприятия" Антикризисная программа 1 Антикризисная программа 2 Антикризисная программа 3 Антикризисная программа 4 Антикризисная программа 5 Принятие решений Описание программ	Выявление проблем - одна из ключевых составляющих при принятии долгосрочных решений. Данный тезис для всех является очевидным, но, к сожалению, на практике решению важнейшей задачи уделяется обычно не очень много внимания. Выявить проблемы можно только в процессе обсуждения. Отказ от открытого обсуждения приводит к ситуации, когда вместо поиска решений происходит процесс обоснования решения, предложенного или одобренного руководителем. Не редко приходится слышать, что руководитель, как и все его подчиненные, хорошо знают проблемы, препятствующие достижению хороших экономических результатов. Сразу предлагаются решения. Чаще всего решения лежат в области получения денег. Считается, что просто их не хватает. Приведенный ниже пример иллюстрирует одну из характернейших ошибок, с которой мне приходилось сталкиваться много раз. При работе с промышленными предприятиями сталкивался с мнением, что основные проблемы связаны с недостатком оборотных средств. Ухудшение экономического состояния связывалась с низкой загруженностью производства, как основы высоких издержек. Снижая издержки, менеджеры рассчитывали снизить отпускную цену, а при этом предполагалось, что вся произведенная продукция будет распродаваться. Более того, им казалось, что при более низкой цене они вытеснят других производителей с рынка. Фактически рассуждали по следующей модели: Эффект же часто был не тот, который ожидался. Увеличивался объем выпускаемой продукции, а вместе с ним росли сроки реализации, увеличивались складские и транспортные издержки. Снижение производственных затрат было ниже потерь от увеличения сроков реализации продукции. А не редко оказывалось, что часть продукции по запланированной цене вообще не удавалось реализовать. Был даже один случай, когда, уверовав в действенность приведенной схемы, приняли решение получить кредит под залог оборудования. Наличие залога указывает на то, что предприятие обладало ликвидным оборудованием. Или, иными словами, это оборудование кто-то мог купить, то есть получать достаточную прибыль, а не работать в убыток. Скоро удалось убедиться, что продажи не пошли. Собственники фактически лишились предприятия, продав свои долги за солидный пакет акций. На самом деле проблема была разрешима не столь дорогим способом. Можно было найти партнеров по сбыту, но вступать с ними в отношения не решились. Не пошли на переговоры, так как не знали других способов налаживания отношений кроме простого торга (вспомните раздел "Основа - согласование подходов"). А начинать надо было с обсуждения программы по взаимодействию между производителем и продавцом. В торговой фирме необходимо было видеть не противников, а союзников. До принятия решения необходимо определить весь круг проблем, которые препятствуют решению стоящих перед руководством задач. Проблемы обычно между собой связаны. Некоторые проблемы являются следствием того, что не решены другие проблемы. В нашем примере была построена следующая цепочка причинно-следственных связей Низкая загруженность производства Высокие издержки, не позволяющие снизить цену на выпускаемую продукцию Низкий уровень продаж, не позволяющий получить средства на развитие Необходимо было рассмотреть другие варианты модели еще до принятия решения. К примеру, модель могла быть следующей Структура сбыта не развита Низкий уровень продаж Низкая загруженность производства Высокие издержки производства Обратим внимание, что в двух моделях поменялись местами причины и следствия. Из схем видно, что первопричиной считалась низкая загруженность производства. А по другой схеме причиной является низкий уровень продаж. При первой модели ищутся средства для закупки сырья с последующим увеличением производства. По второй модели собственники (менеджеры) стоят перед выбором: Вариант 1. Сосредоточиться на формировании структуры сбыта Вариант 2. Привлечь партнеров, обладающих структурой сбыта, которая способна обеспечить рост производства. Изменились цели. В первом случае была поставлена цель получить средства на пополнение оборотных средств. Во втором случае - создать структуру сбыта или найти партнера с надежной структурой сбыта. Изменение целей происходит часто в ходе анализа при рассмотрении различных моделей. Обычная ситуация, когда в одном коллективе люди обмениваются мнениями и придерживаются одинаковой точки зрения. Заблуждение может быть устойчивым. На это, в частности, обращалось внимание в разделе "Участники процесса". Там я подчеркивал, что необходимо вовлекать в процесс подготовки решений широкий круг лиц, включая исполнителей. Расширим список участников процесса при подготовке решений, включив в него независимых экспертов. Приглашение консультантов и специалистов со стороны позволяет взглянуть на существующие проблемы иначе. Иной взгляд на проблемы порождает варианты моделей. Сравнительный анализ моделей позволяет повысить качество подготовки решений. А это в свою очередь приводит к росту эффективности решений. Итак, необходимо сначала сосредоточиться на проблемах, которые существуют. Проблемы должны рассматриваться в комплексе. Выделение слишком узкого круга проблем зачастую ведет к построению причинно-следственных связей, которые могут привести к ухудшению ситуации вместо устранения причин, препятствующих развитию. Процесс обсуждения начинается с этапа сбора информации. Консультант (внутренний или от консалтинговой фирмы) беседует с руководителями и специалистами. Данный процесс обычно называют интервьюированием. Через интервью собираются мнения людей по тем проблемам и угрозам, которые стоят при решении конкретной задачи. Полученная информация структурируется, имеет сжатый вид, чтобы она легко воспринималась. Результаты сбора информации становятся основой для обсуждения. На странице сайта "Водоканал: проблемы" в качестве примера приводится результат деятельности консультанта по сбору информации для составления списка проблем, которые готовятся к круглому столу. Обычная форма обсуждения - круглый стол. На него приглашаются все лица, которые имеют достаточную компетенцию по решаемым проблемам. Круглый стол - это форма обсуждения, когда по любому вопросу обязаны высказаться все участники совещания. Консультант или руководитель, которые проводят круглый стол, должны учитывать психологию людей. Среди присутствующих могут быть лидеры, имеющие по данной теме безусловный авторитет. Их высказывание в самом начале может создать ситуацию, когда остальные будут только соглашаться с высказанным мнением. При авторитарном руководстве может возникнуть ситуация, когда мнение начальника является решающим. Остальные участники будут только искать доводы, чтобы поддержать и лучше обосновать высказанное мнение. Для того чтобы создать обстановку обмена мнениями необходимо наиболее авторитетных профессионалов и руководителей заслушивать в самом конце. Иногда целесообразно их вообще исключить на данном этапе из обсуждения. Им может быть отведена роль наблюдателей, им может быть предоставлено заключительное слово. Круглый стол завершается подведением итогов. Итогом должно быть согласованное мнение участников круглого стола о том, какие мероприятия необходимо было провести ранее, чтобы данные проблемы были решены. После фиксации проблем необходимо найти причины, не позволившие ранее решить существующие проблемы. Причины не могут лежать в техническом решении или в отсутствии необходимых денежных средств. Раз проблема не была решена ранее, то причина лежит в организационной деятельности, в структуре управления, в порядке подготовки и принятия решений. Причина всегда находится в сфере управленческой деятельности. Любые другие действия могут только временно ликвидировать причину, но создадут условия для того, чтобы новые проблемы не возникали вновь и вновь. Все называемые причины фиксируются. Они не могут быть выброшены из рассмотрения. Они становятся основой для формирования моделей с целью просчета последствий на принимаемые решения. По возможности необходимо составить несколько вариантов моделей, которые в дальнейшем становятся основой для обсуждения в форме проблемно-деловой игры (ПДИ). Проблемно-деловая игра наиболее сложная форма обсуждения, поэтому технологии проведения такого совещания отведена отдельная страница сайта. Итак, обсуждение проблем с целью поиска решения проходит следующие этапы: Выявление проблем в ходе индивидуальных собеседований (интервьюирование) Составление списка проблем и подготовка материалов для круглого стола Обсуждение и утверждение согласованного списка ключевых проблем Составление списка решений, которые не были приняты своевременно для ликвидации ключевых проблем Составление списка причин (из области менеджмента), которые могут лечь в основу составления моделей для просчета последствий принимаемых решений На страницах сайта, где представлены книги Е. Гайдара и М. Делягина, даны примеры сравнительного анализа, позволяющие проследить ситуации, когда причины и следствия меняются местами в зависимости от рассуждений исследователя проблемы (следовательно, по одному варианту проблемы в одном, а по другому варианту - в другом). Продолжение	1 Предисловие 2 Познание мира через моделирование 3 Наше сознание и моделирование 4 Моделирование и ожидаемые результаты 5 Основа - согласование подходов 6 Активные и пассивные решения 7 Структура - основа моделирования 8 Открытость информации 9 Цели 10 Ниша деятельности 11 Инновации 12 Стандарты 13 Инвестиции 14 Участники процесса 15 Формирование команды 16 Дополнительная литература 17 Проблемы, обсуждаемые в СМИ 18 Анекдоты по теме