Юрий Никольский РЕШЕНИЯ: ПОДГОТОВКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ + ПРАКТИКА		Руководитель

	Элита Исполнители Команда Госрешения Тендер Техническое задание Техническое предложение Календарный план работ	Процесс управления отлажен тем лучше, чем меньше руководителю приходится в него вмешиваться. Руководитель - это не строгий начальник, который постоянно подгоняет своих подчиненных, а организатор технологий для четкого функционирования всего механизма. Руководитель не может быть профессионалом во всех сферах деятельности. Основная его задача - организовать процесс так, чтобы ощущался слаженный механизм. Руководитель - это профессионал в области создания устойчивой структуры и отладки процесса взаимодействия всех звеньев этой структуры На одном из предприятий мне приходилось наблюдать за ежедневными оперативными совещаниями. Генеральный директор лично проводил так называемые утренние летучки, корректируя согласованность действий, распекая своих замов за задержку при выполнении планов и требуя высокого качества выполняемых работ. Форма совещания была строго регламентирована, что способствовало минимизации времени на его проведение. В результате работы совещания были полностью согласованы действия всех подразделений. Все начальники сидели за столом на определенных местах, что позволяло сразу определить отсутствующих и упрощало процедуру совещания. Начальники кратко по формализованной форме докладывали о результатах и планах на ближайший день, а также говорили о тех трудностях, которые у них возникают. Все указывало на деловой подход ответственных людей. Все начальники были довольны и считали, что данный процесс эффективен, а менять его было бы вредно. И все же было решено изменить порядок проведения совещаний. Совещание стал проводить Главный инженер, как лицо ответственное за производство. Генеральный директор присутствовал на совещаниях и по возможности не вмешивался в процесс, за который нес ответственность Главный инженер. Теперь Главный инженер нес полноту ответственности за производство. Генеральный директор стал следить за тем, где технология управления производством дает сбой. Анализируя состояние технологии управления, он уже мог определить наиболее слабые места и поставить задачу по поиску причин слабых мест. Это позволило определять причины, которые вели к наиболее частым сбоям при взаимодействии. Руководитель начал планирование с целью повышения эффективности процесса принятия решений. Теперь Генеральный директор перестал быть ликвидатором сбоя в работе, сосредоточившись на вопросах анализа вопросов управления. Повысился статус Главного инженера и личная ответственность за получаемые результаты. Более четкое разделение функций Генерального директора и Главного инженера сказалось положительно на результатах производства. В описанном примере произошло разграничение функций на оперативные и долгосрочные задачи. Переход Руководителя на решение долгосрочных задач позволяет ему понять необходимость выработки стратегии и сосредоточиться на планировании наиболее сложных работ, связанных с принятием решений с учетом долгосрочных последствий. Вопросы стратегии должны быть всегда в поле зрения руководителя фирмы, компании, Реально это далеко не всегда так. Ниже приводятся результаты по одному из российских регионов. Опрос проводился среди руководителей коммерческих предприятий. Как видим, в регионе осознают необходимость для бизнеса стратегии, но при этом до сих пор ни одно из предприятий ее не имеет. Сравнение двух графиков показывает, что разработка стратегии считается более приоритетной задачей, чем постановка международного стандарта качества. А теперь сравните результаты опроса с данными по другому региону. Удивительная схожесть по обоим регионам. Можно было бы привести еще примеры. Как правило, картина одна и та же. Было проведено исследование на части предприятий представленных регионов. Оказалось, что четкого разграничения функций между руководителем и остальными менеджерами не было. Руководители обычно считали, что без их личного вмешательства в оперативную работу их предприятий будут слишком крупные провалы. Они боялись, что без их постоянного вмешательства может быть нанесен значительный финансовый ущерб. Результат: руководители не имели времени, чтобы обращать внимание на стратегию, так как каждого из них заела текучка. На одном из предприятий была проведена предварительная работа по разработке стратегий развития. При обсуждении планирования работ по реализации стратегии делался вывод о том, что система управления должна быть более четкой, в первую очередь по разграничению функций. Все функции были разделены на внутрифирменные и внешние. Подавляющее число работников, чья деятельность была отнесена к внутрифирменным контактам, работала в сфере производства продукции. Было решено, что с управления производством необходимо начать отладку современных технологий менеджмента. В результате обсуждений было принято решение, что реализацию стратегии необходимо начать с постановки международного стандарта качества. К этому остается добавить, что опыт был заимствован руководителями других предприятий. Главный инженер, являясь заместителем Генерального директора, взял на себя функции координатора по системе качества. Генеральный же директор потребовал представить ему план по постановке качества с привлечением недостающих специалистов, а также поручил разработать мониторинг (для личного контроля). После постановки стандарта менеджмента качества Генеральный директор уже не вмешивался в процесс производства и контроля, но при этом анализировал состояние, получая регулярно данные по мониторингу. Теперь он взял на себя роль организатора при поиске причин сбоев и выработки решений по устранению выявленных причин. Обратим внимание, что он перестал лично заниматься ликвидацией сбоев. Это стало функцией Главного инженера. Полученный эффект позволил консультантам получить заказы на проведение подобных работ для других предприятий. Консалтинговая компания снизила свои издержки за счет внедрения в технологию разработанных стандартов при работе консультантов. Данная схожесть в решении проблем предприятий не просто поразила руководителей, а вызвала определенный негативный резонанс. Они между собой общались и пришли к выводу, что были плохо учтены их индивидуальные особенности. Здесь мы были вынуждены обратить их внимание на то, что описано в разделе "Стандарты". Есть общие направления менеджмента, которые при определенных условиях совпадают. Стандарты позволяют снизить издержки консалтинговых фирм, повышать качество их работы. Выигрыш получают не те предприятия, которые отошли от стандартов, а те, которые их внедрили быстрее. А уже после этого руководителям было показано, где находятся существенные инновации, учитывающие их специфику. Инновации не могут игнорировать те стандарты, которые уже апробированы мировой практикой. Разделение функций через оперативные и долгосрочные задачи - это стандарт, который необходим для повышения качества управления. Технологии работ, которые определяет руководитель, оформляются документами. Это могут быть документы долгосрочного назначения: структура предприятия, функциональные обязанности, должностные инструкции и так далее. Это могут быть документы временного действия. Документы временного действия для разработки стратегии развития приведены в разделах Техническое задание Техническое предложение Календарный план работ Приведенные документы взяты из практики при обращении к помощи консалтинга. Данные документы могут быть адаптированы для внутренних работ. Руководитель организует подготовку Технического задания. На его основе Генеральный исполнитель (в нашем примере - консалтинговая фирма) формирует предложение по технологиям выполнения данного задания и календарный план работ. Данные предложения становятся базой для обсуждения по планированию работ при разработке стратегии развития. Техническое задание, техническое предложение и Календарный план работ будут детально обсуждаться, корректироваться и получать дополнительное развитие. Они необходимы для организации планирования. Письменная форма позволяет вести конструктивный диалог и постепенно оттачивать формулировки, доводя их до практической применимости и однозначного трактования. Данные документы даже после их согласования будут дополнены приложениями по персоналиям для включения их в процесс выполнения задания. Приложения составляются в ходе работ. При работе с консалтинговой фирмой обычно персоналии от консалтинга оговариваются заранее. Для этого консалтинговая фирма предоставляет резюме своих специалистов, чтобы можно было оценить квалификацию и опыт привлекаемых к работам исполнителей. Подчеркнем, что при заказе консалтинговых работ желательно получить предоставление о квалификации консультантов. Одно и то же задание может быть выполнено на разном уровне в зависимости от привлекаемых для этого специалистов, их знаний и опыта. Руководитель организует процесс по подготовке задания для консультантов и назначает ответственное лицо. Далее нет необходимости ему контролировать весь процесс, достаточно лишь принимать решения в ходе выполнения работ в ключевые моменты. Руководитель должен обладать целым рядом важных черт характера. Терпимость к мнениям людей - одна из них. В противном случае он будет получать предложения не те, которые способствуют формированию новых вариантов для принятия решений, а те, которые формируют в нем чувство собственной значимости. А за этим следует авторитаризм со всеми его ошибками в ходе подготовки и принятия решений. Руководитель должен обладать концептуальным мышлением. В противном случае он не сможет контролировать действия своих подчиненных через достижимость поставленных целей, его будет подводить интуиция. К сожалению, данным свойством обладает не очень большое число людей, так как технологии подготовки в общеобразовательных учреждениях не нацеливают преподавательский состав на развитие соответствующих навыков. Продолжение	1 Предисловие 2 Познание мира через моделирование 3 Наше сознание и моделирование 4 Моделирование и ожидаемые результаты 5 Основа - согласование подходов 6 Активные и пассивные решения 7 Структура - основа моделирования 8 Открытость информации 9 Цели 10 Ниша деятельности 11 Инновации 12 Стандарты 13 Инвестиции 14 Участники процесса 15 Формирование команды 16 Дополнительная литература 17 Проблемы, обсуждаемые в СМИ 18 Анекдоты по теме